Raksti, kas būtu jāizlasa tiem, kas grib saprast, kas ir sociālie mēdiji, un, kā tos izmantot biznesā

Par B2B iespējām sociālajos medijos

http://www.socialmediatoday.com/SMC/187523

Instrumentu kopums, no kuriem var izvēlēties sev piemērotāko, lai pārvaldītu sociālos medijus

http://mashable.com/2010/04/08/b2b-marketing-tools/

Saiti, kuros vajadzētu uzturēt savu profilu (katrai sfērai specifiski)

http://www.insidecrm.com/features/50-social-sites-012808/

Reālas sociālo mediju kampaņas, ko ir izveidojuši lielie pasaules zīmoli ( Nike, Starbucks)

http://mashable.com/2010/04/08/social-media-real-world-action/

22 sociālo mediju mārketinga plāna iespējamie elementi ( ar pasaules zīmolu piemēriem)

http://mashable.com/2008/11/07/social-media-marketing-plan/

Sociālo mediju iespējamās stratēģijas

http://www.socialmediatoday.com/SMC/187490

Advertisements

Pārmaiņu vadība. Kā pieņemt lēmumu?

Nav gatavu formulu, kā pareizi vadīt biznesu. Vieni izmācās gudrās skolās un tad liek lietā savas zināšanas, veidojot karjeru algotā darbā vai uzsākot uzņēmējdarbību, citi, izmanto savu čuju un ņuhu, kur ātri var uztaisīt naudu bez īpašām zināšanām. Trešajiem tas viss ir kopā. Īstais cilvēks īstajā vietā. Taču pienāk brīdis, kad bizness sāk buksēt. Buksēšana var notikt gan ārēju ( ekonomisku procesu dēļ), gan iekšēju (organizācija nespēj pilnvērtīgi veikt savas funkcijas) iemeslu dēļ. Ar pilnvērtīgām funkcijām es  saprotu gadījumus, kad uzņēmums ir “paņēmis” pārāk daudz klientu un nespēj tos apkalpot, vai tieši otrādi – uzņēmums nespēj radīt konkurētspējīgu preci, nav speciālistu/kompetences, kas varētu attīstīt uzņēmumu, izaugsme ir notikusi  ātri, bet menedžments nav mainījies līdz, kas ir novedis pie haotiskas vadības un iekšējo procesu nesakārtotības, būtiski kritusies uzņēmuma efektivitāte, bilance uzrāda zaudējumus  utt. Tā varētu vēl minēt daudz variantus. Galvenais, par ko es gribētu runāt, ir uzņēmuma īpašnieka vai vadītāja spēja un griba pieņemt lēmumu par pārmaiņu nepieciešamību.

Lēmums par pārmaiņu nepieciešamību

Manuprāt, vadītājam pats grūtākais ir pieņemt lēmumu par organizētu pārmaiņu vadīšanu. Grūts šis lēmums ir tādēļ, ka vienmēr ir daudz darba, ir citas laicīgākas problēmas, ko risināt, ir cerība, ka problēmas pāries, vai atrisināsies, veicot kādas nelielas korekcijas. Taču rit laiks, un situācija labāka nekļūst. Pārmaiņu neatliekamība ir iestājusies jau ar atpakaļejošu datumu. Taču pats būtiskākais ir galvenajam vadītājam saprast, ka pārmaiņas patiešām ir jāveic, galvā ir jābūt idejai, kas ir jāatrisina, un kāds būs vēlamais rezultāts. Šo nobriešanu pārmaiņām gribētu salīdzināt ar vēlmi nomest svaru un būtiski samazināt sava ķermeņa apkārtmērus ne tikai skaistuma, bet arī veselības nolūkos.  Nebūs jēgas darbībām, kuras ir uzspiedusi mamma, draudzene vai draugs, ja pats cilvēks, kam ir lielais svars, nav pieņēmis sev to par mērķi. Jebkādām lielām pārmaiņām ir jābūt ar iekšēju mērķi. Citādi, pie pirmās izdevības, sākot ēst, visi nomestie kilogrami atgriezīsies. Tā kā problēmas biznesā nerodas vienā dienā, savlaicīga cēloņu noteikšana ir vitāli svarīga uzņēmuma pastāvēšanai visupirms. Nav jāgaida, kamēr uzņēmums zaudē tirgus daļu, savus labākos darbiniekus un redz zaudējumus arī bilancē.

Mainies vai aizej bojā

Jau Rainis teica, ka pastāvēs, kas pārmainīsies. Kad pieņemts lēmums par to, ka pārmaiņas notiks, vadītājam ir jāpieņem nākamais svarīgais lēmums, kas tās veiks. Šeit es domāju ne tik daudz procesu vadību, kā stratēģiju, taktiku un virzienu, kur uzņēmumam būtu jānonāk.  Iespējams, pārmaiņas var veidot pats uzņēmuma vadītājs kopā ar  savu komandu, vai, piesaistot ārējos speciālistus. Jo ātrāk tiks apzināti šīs slimības „simptomi”, jo lielāka iespēja tos risināt un ievirzīt uzņēmuma pareizās sliedēs.

Pārmaiņu vadība ir liels izaicinājums ikvienam vadītājam vai īpašniekam. Tas savā ziņā parāda vadītāja kvalitāti. Latvijā diemžēl ir maz piemēru, ko varētu izcelt kā case analysis,  kad uzņēmumam ir viens vadītājs vairāk kā desmit gadus, kas piedzīvojis visādus laikus.  Protams, daļēja atbilde uz šo jautājumu ir  tā, ka mūsu valsts biznesa pieredze sniedzas tikai nedaudz virs 15 gadiem. Neviļus dažkārt sev uzdodu jautājumu, vai Aldaris šodien būtu tieši tāds, kāds tas ir, ja to turpinātu vadīt Vitālijs Gavrilovs, vai , kā attīstītos „Cēsu alus” vai „Lauma”, ja to vadītājs būtu Edgards Štelmahers. Vai arī Latvijas spilgtām biznesa personībām ir savas kompetences rāmji, kuros tie darbojas perfekti, bet, ejot cauri jauniem dzīvescikliem, uzņēmumiem  ir nepieciešami jauni varoņi ar citām kompetencēm. Iespējams, ka tas ir Latvijas biznesa stils.  Iespējams, ka Latvijas problēma ir tās biznesa jaunībā, jo nav mantoto ģimenes uzņēmumu, kur bērni turpina vecāku iesākto. Un šādos gadījumos ir skaidrs, ka noteiktas vadlīnijas tiks ievērotas jebkādos pārmaiņu laikos. Kā viens no šādiem piemēriem būtu Estee Lauder bizness 50+ gadus tirgū. Nepazust un nenogrimt kosmētikas džungļos – tā ir pārmaiņu  vadības māksla, kuru es sīkāk analizēšu kādā citā savā rakstā.

Bailes un cerības

Ja kāds uzņēmējs, sākot, ko jaunu, saka, ka neizjūt bailes vai nedrošību, manuprāt, būtu liekuļošana. Taču uz otriem svaru kausiem ir cerība, ka viss izdosies. Bailes ir nepieciešamas, lai atkal justu cerību. Cerība, ka vadītājs spēs „izvilkt” uzņēmumu palīdz radīt nākotnes vīziju, darbības plānu. Ar neticību saviem spēkiem un izdošanās, darbu sākt nevar. Tas nozīmē, ka uzņēmums vēl nav gatavs pārmaiņām. Cerības motivēti, ka viss izdosies, dažkārt vadītāji konfrontējas ar izgāšanos, kas demotivē un demoralizē, ja veiktās pārmaiņas nav nesušas vēlamos rezultātus. Šādos gadījumos būtu jāmēģina rast realitātes sajūta ārpus cerības un ārpus bailēm. Šo principu proklamē budisms, sakot, ka esot brīvam no cerības un bailēm, cilvēks ir brīvs, lai atklātu jaunu enerģiju un pieredzi. Savukārt Rudolfs Bahro ( vācu filozofs) raksturo šādas situācijas sekojoši „Kad vecās kultūras formas izmirst, jaunu kultūru rada daži cilvēki, kas nebaidās no nedrošības”. Tie ir cilvēki, kas nemeklē drošību savos plānos, bet gan bailes pārvērš ziņkārībā. Sīkāk par bailēm un nedrošību no filozofiskā aspekta http://www.margaretwheatley.com/articles/BeyondHopeandFear.pdf.

Kā ilustrāciju iepriekš aprakstītai situācijai gribu pieminēt pāris gadus vecus notikumus, kad problēmās bija nonācis zīmols Starbuck’s. Tad – 2008. gadā pie uzņēmuma vadības ruļļiem, lai labotu situāciju, atgriezās tā sākotnējais dibinātājs Howard Schultz, kura uzdevums bija pārmaiņu vadība, lai uzceltu problēmās nonākušo ASV un citur pasaulē tik ļoti populāro uzņēmumu. Un viņam sanāca! Ilustrācijai te būs linki uz 3 dažādos laikos publicētiem rakstiem par notikumu gaitu:

23.jūlijs 2009. gads

http://www.businessweek.com/investor/content/jul2009/pi20090722_611028.htm

30.septembris 2009. gads

http://blogs.bnet.com/ceo/?p=2944

11.februāris 2010. gads

http://www.retailtouchpoints.com/marketing-metrics/419-braintrust-query-lessons-from-the-starbucks-turnaround.html

Pārmaiņu producenta un režisora nominēšana

Vairāk kā pirms 50 gadiem Peter Drucker radīja jēdzienu “knowledge worker”, tādejādi apzīmējot uzņēmuma darbiniekus, kuru galvenais instruments ir zināšanas, nevis kapitāls vai zeme. Šodien tie tiek dēvēti par profesionāļiem, kas veido ap ¼ no visa darbaspēka finanšu, veselības aprūpes, augsto tehnoloģiju, farmācijas, mediju,  izklaides un citās industrijās. Šie talantīgie cilvēki kļūst par biznesa ideju inovatoriem, palīdzot daudziem uzņēmumiem tikt galā ar mūžīgām pārmaiņām, ar ko saskaras uzņēmums 1x katrus N gadus (atšķirībā no industrijas). Tie ir netaustāmās vērtības radītāji.

Domājot par pārmaiņām savā uzņēmumā, vadītāja viens no pirmajiem uzdevumiem ir saprast, kas būs pārmaiņu producents un režisors. Vai tas tiks veikts pašu spēkiem, vai pieaicinot ārējos resursus.

Iekšējo resursu izmantošanas plusi:

Par iekšējiem resursiem es gribu minēt 2 iespējas – gan esošā menedžmenta izmantošanu, gan īpaša pārmaiņu vadītāja piesaistīšanu ( kā tās bija iepriekš minētajā Starbuck’s case)

– Mazākas izmaksas;

– Pasaules piemēri tāda, ka ar lielu iekšējo gribu var panākt daudz. Piemēram,  Harley Davidson case http://www.webpronews.com/topnews/2005/07/28/case-study-harley-davidson

– Labāka spēles laukuma pārzināšana ( industrija, konkurenti, pasaules tendences utt.).

Iekšējo resursu izmantošanas riski:

– Tieksme pēc ātra risinājuma. Esošiem vadītājiem un darbiniekiem jau ir viedoklis par to, kas uzņēmumā nav pareizi, tādēļ, neveicot dziļāku izpēti un problēmu cēloņu meklēšanu, notiek ātra pārlēkšana uz risinājumu, neizpētot alternatīvas;

– Formulējot risinājumus, nevēlēšanās atzīt un labot savas pieļautās kļūdas, personiskos aizspriedumus, mainīt vērtības;

– Pārāka koncentrēšanās uz to, cik ātri pārmaiņas ir jāpaveic, neizdarot to veiksmīgi, izmantojot visus iespējamos materiālos un nemateriālos līdzekļus;

– Pārtraukt/atlikt pārmaiņas, nespējot paralēli veikt ikdienas darbus un „lielās” lietas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši plusi:

– Ārpakalpojuma izmantošana  dos objektīvu skatu arī uz lietām, ko uzņēmuma vadītājs, iespējams, negrib atzīt. Konsultanti norādīs uz vājām vietām uzņēmumā. Intensīvi strādājot ikdienu roku rokā ar uzņēmuma darbiniekiem, daudz runājot, veicot novērojumus un dokumentu analīzi, līgumā noteiktā laika posmā, konsultantam ir jābūt diezgan skaidrai vīzijai par uzņēmuma stiprajām pusēm, problēmām un iespējamiem risinājumiem situācijas maiņai;

– Ārējiem konsultantiem ir ļoti dažāda pieredze, kas paver lielas iespējas inovācijām, rastām citās industrijās, bet pielietojamas arī klienta uzņēmumā;

– Konsultanti bez kārtīgas izpētes priekšlikumus nesniegs;

– Dažkārt, algojot ārējos speciālistus, uzņēmumam ir lielāka motivācija “savākties” un paveikt pārmaiņas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši riski:

– Izmaksas;

– Uzticēšanās. Iespējama daļēja neuzticēšanās no uzņēmuma vadības – bailes nesaņemt vēlamo rezultātu, ja rodas domstarpības par iespējamiem risinājumiem. Nauda ir iztērēta, bet vēlamā rezultāta nav.  Arī neuzticība un bailes no nezināmā no uzņēmuma darbiniekiem ( Gogoļa Revidenta variants), nevēlēšanās sadarboties;

– Tas prasīs daudz uzņēmuma vadības un darbinieku laika paralēli ikdienas pienākumiem.

Un pārmaiņas var sākties!

Manuprāt, cilvēciski visgrūtāk ir pieņemt lēmumu. Tad, kad pelēkās šūniņas to ir akceptējušas, var sākties darbība. Bet par to, citu reizi.