Veiksmes stāsts kā izmantot sociālos medijus viesnīcu biznesā. Roger Smith Hotel NYC.

Ja vien neesam noguruši no visas pasaules, tad, aizbraucot ceļojumā, ir vēlme redzēt, baudīt un sasmelties pēc iespējas vairāk iespaidus. Galvenais key word ir LABI PAVADĪTS LAIKS.  Un viena no iespaidu un emociju pamatbāzēm ir viesnīcas, kurās apmetamies. Ir reizes, kad visu laiku ceļojot, viesnīcas tiek mainītas ik nakti, un tad nav lielas starpības, kur nolikt galvu, taču, ja esam atbraukuši uz kādu pasākumu, vai arī ilgāku vietas eksplorēšanu, gribas kaut ko vairāk.  Ar vairāk es domāju “tur kaut kas notiek”.

“Tur kaut kas notiek” koncepcija

Veca kā pasaule ir doma, ka tauta pavelkās uz vietām, kur kaut kas notiek. Tā arī Rīgā ar gadiem mainās vietas, kur tauta tusē. Kādreiz bija Piektdiena, Pulkvedis,  Koijoti, tagad Piens un Pērle. Arī Rīgas pilsētas svētkus un Muzeju nakti var ierindot šajā kategorijā.

Tieši šo koncepciju izmanto arī lielās atpūtas viesnīcas siltajās zemēs, kur tauta dzīvo kādu nedēļu un tas ir visai loģiski, ka vakaros bārā kāds dzied, bērniem ir savas atrakcijas, bet pa dienu baseinā tiek vadīta ūdens aerobika vai vakara tusiņu zāli dienā aizņem deju nodarbības pensionāriem. Tas viss tiek darīts ar domu, lai viesi uzturētos viesnīcā un savu naudu atstātu turpat bārā, nevis kaimiņu krogā. Taču tā jau ir klasika.

Sociālo mediju iespējas tusiņa radīšanai

Daži ir aizdomājušies tālāk un radījuši tusiņu sociālo mediju un reālajā vidē, kas tiek izmantots kā instruments klientu pievilināšanai caur word of mouth and Buzz.  Šodien stāsts būs par Roger Smith Hotel NYC. KAUT KO TĀDU VĒL NEESMU REDZĒJUSI!!!

Šīs viesnīcas darbinieks Brian Simpson sociālos medijus,  atklāja 2008. gada pavasarī, kad sāka aktīvu darbību Twitterī. Taču pirms darbošanās Twitterī,  pašas viesnīcas mājaslapā tika izveidota sadaļa Blogs, kurā var atrast info ne vien par pašu viesnīcu kā tādu, bet arī par tās cilvēkiem, notikumiem un citām interesantām lietām.  Roger Smith Hotel ir viena no nedaudzajām viesnīcām, kuras mājas lapā ir kaut kas vairāk kā vien viesnīcas apraksts, rezervācijas iespējas un fotogrāfijas.

Viesnīcas bloga sadaļa kopā ar Brian Simpson darbošanos Twitterī ir pulcējusi ap sevi galvenokārt klientus, kas ir sociālo mediju lietotāji,  tādējādi veicinot viesnīcas atpazīstamību un Buzz ap to. Blogs šajā gadījumā ir iespēja kā radīt tēlu, ka tur strādā reāli cilvēki, kuri brauc atvaļinājumā, kuriem ir suns, kuri fotografē  utml. Taču tā ir mazākā šī bloga daļa. Blogā ir ļoti daudz info par dažnedažādākiem pasākumiem, kas notiek pašā viesnīcā. Kaut vai, piemēram, konference tiem, kas raksta par ēdienu internetā. Pārraidi no šīs konferences vari apskatīt šeit.. Viesnīcas organizēto modes skati Funway 2009 vari apskatīt šeit. Info par mākslinieku, kura gleznas ir izstādītas viesnīcā var apskatīt šeit.

Taču viss fantastiskākās ir klientu atsauces, kuras paši viesi ir ievietojuši YouTube. Ja nemaldos, tad tās ir desmitiem, bet kopumā Youtubā var atrast simtiem lietas, kas saistās ar Roger Smith NYC hotel. No vienas puses viesnīca investē pūles un izdomu pasākumu piesaistīšanā, atpakaļ saņemot milzīgu pozitīvu Buzz, kas ceļo pa tīmekli dažādos formātos. Viena no klientu atsaucēm, piemēram, izskatās šādi

Kā liecina ieraksti gan blogā, gan citur interneta resursos atrodamie, tā ir viesnīca, kas atradusi savu fokusu uz sociālajiem medijiem. Tādēļ tā jau ir kļuvusi par must have lietu sociālo mediju pasākumus rīkot tieši šajā viesnīcā. Taču par ieguldīto darbu šīs jomas attīstībā un uzturēšanā Brian Simpson saka  “Be real and be patient. These are long term relationships that do not happen overnight. Respect and trust is earned. You cannot force or fake followerships. They will fail if you do.”

Sīkāks info par to, kā šī komunikācija ir tapusi, var atrast šeit.

Advertisements

Filozofiskas un praktiskas inovācijas

Izrādās, ka arī ar filozofiju var pelnīt naudu. Tieši šādu sentenci  ceturtdien savā publiskajā lekcijā Rīgas Ekonomikas augstskolā izteica inovāciju filozofs Humberto Schwab. Šis Nīderlandē un Spānijā rezidējošais mūsdienu filozofs palīdz valsts un nevalstiskajam sektoram domāt un radīt jaunas idejas. Filozofs, izmantojot sokrātisko diskursu, palīdz ģenerēt un sakārtot domas inovāciju virzienā. Sokrāta diskursa princips ir vadīt domas, uzdodot pareizos jautājumus, lai diskursa dalībnieki varētu izteikties. Šīs metodes vērtība ir katra paša, nevis kāda guru domas. Par sokrātisko diskusiju norisi un rezultātu var lasīt šeit http://en.capdigital.com/wp-content/uploads/Digital-City_report.pdf.

Filozofs uzskata, ka mūsu nervu sistēma nogalina ienākošos impulsus, lai mēs izdzīvotu. Ienākošie impulsi var būt visdažādākie, sākot no vēlmes pacelties spārnos  un lidot līdz vēlmei izmantot visus reklāmas piedāvājumus. Lai šos signālus nošķirtu, mums ir vērtības, saskaņā ar kurām ir iespējams veikt filtrāciju. Lai nonāktu pie kā jauna, Humberto Schwab iesaka izmantot reframe & rethink principu. Katrā no mums sēž jēgpilnas inovācijas, tikai tās ir jāprot atvērt un piešķirt nozīmi, kā arī izmantojot sinerģiju ar citiem diskursa dalībniekiem, var radīt lielus plānus. Mazus plānus nav jēgas radīt, jo tie tāpat aizņems pārāk daudz laika. Mūsu smadzenēm patīk sarežģīti uzdevumi, citādi tās jūtas nelaimīgas.

Par lieliem plāniem šeit, manuprāt, interesants business case par to, kā no idejas par staigāšanu basām kājām rodas apavu līnija

http://www.time.com/time/video/player/0,32068,62885933001_1955910,00.html ( video)

http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1877020_1877030,00.html ( case apraksts)

http://www.barefootwalkinglifestyle.com/ ( savu filozofiju izskaidrojoša mājaslapa)

Radot jaunu produktu ir jādomā par kategoriju, kuras vajadzības tiks apmierinātas. No tā var izrietēt  aptuvenā mērķauditorija un potenciālo klientu skaits. Piemēram,  Dienvidu tilts šodien. Teorētiski kategorija vai potenciālo klientu skaits nav mazs, taču praktiski, ņemot vērā produkta nepilnības – šiki pārbrauc tiltu, un atduries uz vienjoslas bedrainas pārdaugavas ielas ar luksoforu, kam ir maza caurlaidība, produkta jaunās un inovatīvās īpašības ir nocirstas jau saknē. Rīgā tā pat kā Londonā uz ielu sistēmas, kas radusies pagājušajā gadsimtā, bet Londonā attiecīgi metro 19gs beigās, ar nelieliem uzlabojumiem progresu panākt nav iespējams. Ir jāpieiet lietai gana inovatīvi un no nulles.

Un visbeidzot, gribu padalīties ar modernā filozofa Humberto Schwab divām domām:

1) necel lielus plānus, bet esi gatavs tiem;

2) neizmanto laimes kalkulatoru, jo tiklīdz sāksi skaitīt, cik laimīgs esi, uzreiz kļūsi nelaimīgs, jo noteikti kaut kā pietrūks.

Sīkāk par sokrātisko dialoga metodi:

10 inovāciju idejas jeb fitnesa gadžeti tehnoloģiju frīkiem

10 fitnesa mantiņas, kas mūsu dzīvi padara interesantāku. Domāju, ka šīs lietiņas ir pieminēšanas vērtas inovatīvo ideju dēļ  un sintēzes dēļ. Kaut vai piemēram, kādam no mums patīk spēlēt Nintendo Wii. No vienas puses tā ir laba izkustēšanās, bet no otras – šo izkustēšanos var padarīt efektīvāku, piemēram pie kājām pieliekot extra svaru ( nu gruži vai kā fitnese zālē treniņa laikā), tādējādi kustoties ir iespējas zaudēt vairāk kalorijas.

Vai arī  tiek uzstādīts dienas mērķis, cik kalorijas būtu jāsadedzina, ejot, skrienot, kaut vai kāpjot pa trepēm. Maza mantiņa kabatā veic šo uzskaiti, tiklīdz dienas mērķis sasniegts, ir iespējas ļauties slinkumam, un, piemēram, nekāpt pa trepēm uz 6. stāvu, bet braukt ar liftu.

Ikdienas svēršanās uz svariem, kas savienoti ar Twitter profilu, liks “svara vērotājam” uzmanīties, lai lieku reizi neapēstu kaut ko nevajadzīgu, jo draugi taču vēro progresu.

Sīkāk 10 inovatīvas fitnes idejas var apskatīt šeit:

Estee Lauder kosmētikas impērijas veiksmes stāsts. Vienkāršas lietas rullē!

Daži skaitļi un fakti:

Dibināšanas gads – 1946

Darbinieku skaits – ap 30 000

Ieņēmumi – 4,74 miljardi ( 2002), 7,32 miljardi  (2009)

Zīmolu portfelis – Estee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Lab Series, Origins, M-A-C, Bobbi Brown, Tommy Hilfiger, Kiton, La Mer, Donna Karan, Aveda, Jo Malone, Bumble and bumble, Darphin, Michael Kors, American Beauty, Flirt!, Good Skin, Grassroots Research Labs, Sean John, Missoni, Daisy Fuentes, Tom Ford, Coach, Ojon.

Estee Lauder zīmola pircēja – sieviete, kas zina, ko grib, kura ir eleganta, sievišķīga un lēmumus pieņem pati

ASV Fortune 500 topā uzņēmums atrodas 325 vietā (2009)

Tirgus sadalījums – produktus var iegādāties aptuveni 100 valstīs, 61% ASV, 27%  Eiropa, Ārfika un Tuvie Austrumi, 12% Āzija

Lauder ģimenei pieder 93% daļu uzņēmumā. Uzņēmumu vada William P. Lauder un Leonard A. Lauder.

President, CEO, and Director: Fabrizio Freda

Zīmola sākotnējais veidošanas posms

Par Estee Lauder impēriju un tās spēju augt vēl šodien – 64 gadus pēc dibināšanas liecina skaitļi un fakti. Lai arī kā mainās laiks, likumi un tikumi, mārketinga pieejas un reklāmas budžeti, nemainīga ir viena lieta – attieksme pret klientu. Josephine Esther Mentzer ( vēlāk saukta Estee Lauder vīra uzvārdā) savu biznesu sāka, pārdodot sava onkuļa, kas bija ķīmiķis, radītos ādas kopšanas produktus skaistumkopšanas veikaliem un saloniem. Tolaik  – pagājušā gadsimta četrdesmitajos gados, lielajos universālveikalos iekļūt nebija iespējams, jo nebija tādu kosmētikas nodaļu. Taču pēc ilgas pierunāšanas 1948. gadā 5. avēnijas Saks universālveikalā Estee Lauder ieguva nelielu vietiņu saviem produktiem. Pati stāvot aiz letes, apmācot pārdevējus, kā pārdot un kā uzklāt make – up, šī kundze radīja apvērsumu kosmētikas mārketingā. Tā kā sākumā uzņēmumam nebija daudz naudas, lai ieguldītu reklāmā, produkti runāja paši par sevi. Klienti gan veikalā, gan salonos  varēja saņemt produktu paraugus, lai tos izmēģinātu mājās.   Šie paraugi kļuva par Estee Lauder veiksmes pamatu Nr. 1, jo līdz šim neviens tādu lietu nebija praktizējis. Vēl Lauder kundze ieviesa bezmaksas make – up iespējas savām klientiem. Viņa uzskatīja, ja reiz klients ir izmēģinājis, bijis apmierināts, tas noteikti atgriezīsies un iegādāsies šos produktus. Veiksmes pamats Nr. 2 – bezmaksas make – up  kalpoja kā  pieredzes reklāma, kuru klientes stāstīja viena otrai.

Jau guvusi atspērienu šajā industrijā,  Estee Lauder ieguldīja 30% no pārdošanas atpakaļ mārketingā un pārdošanas veicināšanā, lai izveidotu savu zīmolu.  Salīdzinājumam, industrijas konkurents Revlon ieguldīja tikai 17% no pārdošanas, kas ir industrijas standarts. Šie ieguldījumi ir atmaksājušies ilgtermiņā, jo Estee Lauder par saviem produktiem var prasīt līdz pat 50% lielāku cenu kā tās konkurenti. Tieši mārketingā ģimenes uzņēmumi iegulda daudz, jo tie redz ilgtermiņa perspektīvu.

Veiksmes pamats Nr. 3 ir pārdošanas māksla un darbs ar klientu, ar ko Lauder kundze ir iegājusi kosmētikas vēsturē. Viņa svētdienas rītos cēlās agri, lai dotos uz lielajiem universālveikaliem, lai kārtējo reizi mācītu pārdevējus, kā sasveicināties, kā saprast, šarmot klientu, kā pareizi pārdot. Viņas dēls Leonards pārņēma vēlāk šo funkciju. Katram  uzņēmuma darbiniekam, kas ir saistīts ar pārdošanu,  tika izsniegta 150 lpp. rokasgrāmata par attiecīgo zīmolu, uzņēmuma filozofiju un vēlamo attieksmi pret klientiem. Kā arī katram darbiniekam bija jāpavada 100 stundas sākotnējā apmācībā un turpmākā apmācībā katru gadu. Valdes priekšsēdētājs Leonards Lauders turpina ģimenes tradīcijas un dodas uz veikaliem visā pasaulē, kur pārdod Estee Lauder produkciju, lai runātu tieši ar kosmētikas nodaļām universālveikalos, kā arī arī ar vietējiem distribūtoriem. Viņš saka: “Es esmu vienīgais kosmētikas industrijas pārstāvis, kuru pasaulē pazīst veikalnieki. Maniem konkurentiem šādas lietas nerūp, bet man personīgi nav vienalga”.

Veiksmes pamats Nr. 4 ir dizaineru radīts iepakojums saviem produktiem. Sākotnējos gados, kosmētika netika iepakota glauni, Lauder kundze bija šīs modes ieviesēja industrijā.

Apkopojot iepriekš minēto, zīmola sākotnējās radīšanas un tālākās uzturēšanas laikā ir svarīgas šādas pamatlietas:

1. Liela pacietība un pūles, lai veidotu un noslīpētu/uzlabotu savu zīmolu;

2. Rekordu cienīgi ieguldījumi, lai to promotētu;

3. Spējīgi organizācijas cilvēki, kas spēj radīt un nodot tālāk uzņēmuma vērtības, attieksmi, zināšanas, kas var veidot patiesu saikni ar klientiem, kas neļauj tiem aizmirst par zīmolu un tā produktiem.

Pārdevēja profils un darba pienākumi

Ķīmiķi var radīt labākos sastāvus, dizaineri var tos skaisti iepakot, taču bez laba pārdevēja, kas satiek pircēju ik dienas, uzņēmumam panākumus gūt būs grūti. Estee Lauder uzņēmuma sludinājumos, meklējot pārdošanas cilvēkus,  tiek uzvērtas 2 būtiskas lietas – klients no vienas puses kā galvenā persona un pārdevējs – no otras. Šeit zemāk ir izraksts no darba sludinājuma:

If you are interested in a Beauty Advisor position in  Select a region Alabama Alaska Alberta Arizona Arkansas British Columbia California – Northern California – Southern Colorado Connecticut Delaware Florida Georgia Hawaii Idaho Illinois Indiana Iowa Kansas Kentucky Louisiana Maine Manitoba Maryland Massachusetts Michigan Minnesota Mississippi Missouri Montana Nebraska Nevada New Brunswick New Hampshire New Jersey New Mexico New York Newfoundland and Labrador North Carolina North Dakota Nova Scotia Ohio Oklahoma Ontario Oregon Pennsylvania Prince Edward Island Quebec Rhode Island Saskatchewan South Carolina South Dakota Tennessee Texas – All Other Texas – Dallas/Ft. Worth Utah Vermont Virginia Washington West Virginia Wisconsin Wyoming

Principal Objective:

Estée Lauder Beauty Advisors set the standard for excellence in the cosmetics industry by providing exceptional customer service and achieving sales goals on a daily basis.

Responsibilities:

  • Achieve Sales Goal Every Day – Your destination, every day!
  • Recruit New Customers – A great way to ensure that you make your day, every day!
  • Service Above Expectations – Provide exceptional service to every customer.
  • Demonstrate Three Products – Always show your customer at least three products.
  • Clientele to Build Relationships – Use your client registry to stay in touch with your customers.

Job Qualifications:

  • Strong selling skills.
  • Good communication skills.
  • Enjoy working in highly competitive, fast-paced environment.

Šis sludinājums ir veidots saskaņā ar Estee Lauder apmācības rokasgrāmatu, kuru varētu izmantot jebkurš veikals, attiecīgi to pielāgojot savam produktu klāstam.

Lai pārdotu kosmētiku, pārdevēja rokasgrāmata saka sekojošo:

1. Izveidojiet raportu. Uzturiet acu kontaktu, turot rokās produktu,  it kā tas būtu dārgs juvelierizstrādājums.

2. Ja klients vēlas sarkanu lūpukrāsu, noteikti parādiet vairākus toņus. Ja tiek veikts atkārtots pirkums, piedāvājiet vēl kādu saistītu lietu (piemēram kontūrzīmuli vai atbilstošu vaigu sārtumu). Pavaicājiet, kādas smaržas lieto klients, piedāvājiet kaut ko no Estee Lauder klāsta.

3. Paņemiet rokās katru produktu, par ko stāstiet klientam, visu izskaidrojiet, un tad iedodiet produktu  paturēt rokās klientam, lai tas to sajūt jau kā savu. Pārdevēja uzdevums ir veicināt klientā domu, ka ir jāatgriežas, lai vēl kaut ko pamēģinātu. Vislabāk būtu sarunāt jau konkrētu laiku un ierakstīt to klientu žurnālā.

4. Kad smaržas tiek pamēģinātas uz klienta ādas, noteikti vajag iedot pasmaržot pudelīti, sakot “Cik brīnišķīga smarža”, kas instingtīvi liks atcerēties šo aromātu.

5. Ja klientam nepatīk preces cena, nemetiet plinti krūmos. Klienta iebildums ir kā daļa no intereses. Sākumā pārdevēja uzdevums ir radīt pozitīvas sajūtas pret produktu, un tikai tad uzskaitīt tā labās īpašības.

Mūsdienu mārketinga instrumenti

Kosmētikas industrijai, manuprāt,  ir 2 galvenās vadības pogas, ar kuru palīdzību tiek atvērti klientu maciņi. Tas ir emocionālais un praktiskais. Emocionālais ir visi glamūrīgie žurnāli ar perfekti krāsotām modelēm un aktrisēm, gaisīgās reklāmas, pēc kurām gribas izjust to, ko jūt reklāmas galvenā varone. Viss netveramais, viss sievišķīgais. Praktiskā daļā es iekļautu  zinātni, kas slēpjas zem katra krēma, lai mēs, sievietes, būtu skaistākas un produktu praktisko pielietojamību, lai smaržas tik ātri neizgaistu, un, lai skaistumprodukti labi iedarbotos.

Emocionālai iedvesmai, Estee Lauder smaržu reklāma

Būtisks pārdošanas instruments šodien ir web lapa un e – veikali, kuros var nopirkt kāroto, neizkāpjot no mājas čībām. Estee Lauder web lapa, manuprāt, ļoti labi atspoguļo manis augstāk minētos abus kosmētikas industrijas faktorus:

Emocionālo

Praktisko ( piedāvājot līgavai dažādus variantus, kā izskatīties kāzu dienā, aprakstot katru nepieciešamo lietu, piesaistot to konkrētam produktam)

Un visbeidzot mājas lapā ir make – up uzklāšanas ābeces video, kas noderētu katrai sievietei, kas grib izskatīties skaista, neatkarīgi no kosmētikas zīmola, kura preces tā var atļauties. Savā ziņā es to redzu kā uzņēmuma dibinātājas idejas ( free make – up) turpinājums, tikai mūsdienīgā video versijā.

Un būtu grēks nepieminēt Estee Lauder klātbūtni sociālajos tīklos. Pagājušajā gadā uzņēmums piedāvāja jebkurai sievietei piedalīties pārvērtībās, kuru rezultāts tiks iemūžināts fotogrāfijā, kuru sieviete lietos kā profila bildi sociālos tīklos. Sīkāk par kampaņu, tās norisi un novērtējumu var lasīt uzklikšķinot uz bildes

Viss iepriekš minētais ir vienkāršas lietas, kas tikai prasa lielu darbu un ideju, kas caurvijas visām uzņēmuma darbībām.   Kā vienmēr – viss vienkāršais ir ģeniāls un nekas jau šajos 64 gados pa lielam nav mainījies, ir tikai citas komunikācijas  un tehnoloģiju iespējas, bet cilvēciskās vērtības, kuras Estee Lauder ielikusi uzņēmuma pamatos, ir aktuālas joprojām.

Pārmaiņu vadība. Kā pieņemt lēmumu?

Nav gatavu formulu, kā pareizi vadīt biznesu. Vieni izmācās gudrās skolās un tad liek lietā savas zināšanas, veidojot karjeru algotā darbā vai uzsākot uzņēmējdarbību, citi, izmanto savu čuju un ņuhu, kur ātri var uztaisīt naudu bez īpašām zināšanām. Trešajiem tas viss ir kopā. Īstais cilvēks īstajā vietā. Taču pienāk brīdis, kad bizness sāk buksēt. Buksēšana var notikt gan ārēju ( ekonomisku procesu dēļ), gan iekšēju (organizācija nespēj pilnvērtīgi veikt savas funkcijas) iemeslu dēļ. Ar pilnvērtīgām funkcijām es  saprotu gadījumus, kad uzņēmums ir “paņēmis” pārāk daudz klientu un nespēj tos apkalpot, vai tieši otrādi – uzņēmums nespēj radīt konkurētspējīgu preci, nav speciālistu/kompetences, kas varētu attīstīt uzņēmumu, izaugsme ir notikusi  ātri, bet menedžments nav mainījies līdz, kas ir novedis pie haotiskas vadības un iekšējo procesu nesakārtotības, būtiski kritusies uzņēmuma efektivitāte, bilance uzrāda zaudējumus  utt. Tā varētu vēl minēt daudz variantus. Galvenais, par ko es gribētu runāt, ir uzņēmuma īpašnieka vai vadītāja spēja un griba pieņemt lēmumu par pārmaiņu nepieciešamību.

Lēmums par pārmaiņu nepieciešamību

Manuprāt, vadītājam pats grūtākais ir pieņemt lēmumu par organizētu pārmaiņu vadīšanu. Grūts šis lēmums ir tādēļ, ka vienmēr ir daudz darba, ir citas laicīgākas problēmas, ko risināt, ir cerība, ka problēmas pāries, vai atrisināsies, veicot kādas nelielas korekcijas. Taču rit laiks, un situācija labāka nekļūst. Pārmaiņu neatliekamība ir iestājusies jau ar atpakaļejošu datumu. Taču pats būtiskākais ir galvenajam vadītājam saprast, ka pārmaiņas patiešām ir jāveic, galvā ir jābūt idejai, kas ir jāatrisina, un kāds būs vēlamais rezultāts. Šo nobriešanu pārmaiņām gribētu salīdzināt ar vēlmi nomest svaru un būtiski samazināt sava ķermeņa apkārtmērus ne tikai skaistuma, bet arī veselības nolūkos.  Nebūs jēgas darbībām, kuras ir uzspiedusi mamma, draudzene vai draugs, ja pats cilvēks, kam ir lielais svars, nav pieņēmis sev to par mērķi. Jebkādām lielām pārmaiņām ir jābūt ar iekšēju mērķi. Citādi, pie pirmās izdevības, sākot ēst, visi nomestie kilogrami atgriezīsies. Tā kā problēmas biznesā nerodas vienā dienā, savlaicīga cēloņu noteikšana ir vitāli svarīga uzņēmuma pastāvēšanai visupirms. Nav jāgaida, kamēr uzņēmums zaudē tirgus daļu, savus labākos darbiniekus un redz zaudējumus arī bilancē.

Mainies vai aizej bojā

Jau Rainis teica, ka pastāvēs, kas pārmainīsies. Kad pieņemts lēmums par to, ka pārmaiņas notiks, vadītājam ir jāpieņem nākamais svarīgais lēmums, kas tās veiks. Šeit es domāju ne tik daudz procesu vadību, kā stratēģiju, taktiku un virzienu, kur uzņēmumam būtu jānonāk.  Iespējams, pārmaiņas var veidot pats uzņēmuma vadītājs kopā ar  savu komandu, vai, piesaistot ārējos speciālistus. Jo ātrāk tiks apzināti šīs slimības „simptomi”, jo lielāka iespēja tos risināt un ievirzīt uzņēmuma pareizās sliedēs.

Pārmaiņu vadība ir liels izaicinājums ikvienam vadītājam vai īpašniekam. Tas savā ziņā parāda vadītāja kvalitāti. Latvijā diemžēl ir maz piemēru, ko varētu izcelt kā case analysis,  kad uzņēmumam ir viens vadītājs vairāk kā desmit gadus, kas piedzīvojis visādus laikus.  Protams, daļēja atbilde uz šo jautājumu ir  tā, ka mūsu valsts biznesa pieredze sniedzas tikai nedaudz virs 15 gadiem. Neviļus dažkārt sev uzdodu jautājumu, vai Aldaris šodien būtu tieši tāds, kāds tas ir, ja to turpinātu vadīt Vitālijs Gavrilovs, vai , kā attīstītos „Cēsu alus” vai „Lauma”, ja to vadītājs būtu Edgards Štelmahers. Vai arī Latvijas spilgtām biznesa personībām ir savas kompetences rāmji, kuros tie darbojas perfekti, bet, ejot cauri jauniem dzīvescikliem, uzņēmumiem  ir nepieciešami jauni varoņi ar citām kompetencēm. Iespējams, ka tas ir Latvijas biznesa stils.  Iespējams, ka Latvijas problēma ir tās biznesa jaunībā, jo nav mantoto ģimenes uzņēmumu, kur bērni turpina vecāku iesākto. Un šādos gadījumos ir skaidrs, ka noteiktas vadlīnijas tiks ievērotas jebkādos pārmaiņu laikos. Kā viens no šādiem piemēriem būtu Estee Lauder bizness 50+ gadus tirgū. Nepazust un nenogrimt kosmētikas džungļos – tā ir pārmaiņu  vadības māksla, kuru es sīkāk analizēšu kādā citā savā rakstā.

Bailes un cerības

Ja kāds uzņēmējs, sākot, ko jaunu, saka, ka neizjūt bailes vai nedrošību, manuprāt, būtu liekuļošana. Taču uz otriem svaru kausiem ir cerība, ka viss izdosies. Bailes ir nepieciešamas, lai atkal justu cerību. Cerība, ka vadītājs spēs „izvilkt” uzņēmumu palīdz radīt nākotnes vīziju, darbības plānu. Ar neticību saviem spēkiem un izdošanās, darbu sākt nevar. Tas nozīmē, ka uzņēmums vēl nav gatavs pārmaiņām. Cerības motivēti, ka viss izdosies, dažkārt vadītāji konfrontējas ar izgāšanos, kas demotivē un demoralizē, ja veiktās pārmaiņas nav nesušas vēlamos rezultātus. Šādos gadījumos būtu jāmēģina rast realitātes sajūta ārpus cerības un ārpus bailēm. Šo principu proklamē budisms, sakot, ka esot brīvam no cerības un bailēm, cilvēks ir brīvs, lai atklātu jaunu enerģiju un pieredzi. Savukārt Rudolfs Bahro ( vācu filozofs) raksturo šādas situācijas sekojoši „Kad vecās kultūras formas izmirst, jaunu kultūru rada daži cilvēki, kas nebaidās no nedrošības”. Tie ir cilvēki, kas nemeklē drošību savos plānos, bet gan bailes pārvērš ziņkārībā. Sīkāk par bailēm un nedrošību no filozofiskā aspekta http://www.margaretwheatley.com/articles/BeyondHopeandFear.pdf.

Kā ilustrāciju iepriekš aprakstītai situācijai gribu pieminēt pāris gadus vecus notikumus, kad problēmās bija nonācis zīmols Starbuck’s. Tad – 2008. gadā pie uzņēmuma vadības ruļļiem, lai labotu situāciju, atgriezās tā sākotnējais dibinātājs Howard Schultz, kura uzdevums bija pārmaiņu vadība, lai uzceltu problēmās nonākušo ASV un citur pasaulē tik ļoti populāro uzņēmumu. Un viņam sanāca! Ilustrācijai te būs linki uz 3 dažādos laikos publicētiem rakstiem par notikumu gaitu:

23.jūlijs 2009. gads

http://www.businessweek.com/investor/content/jul2009/pi20090722_611028.htm

30.septembris 2009. gads

http://blogs.bnet.com/ceo/?p=2944

11.februāris 2010. gads

http://www.retailtouchpoints.com/marketing-metrics/419-braintrust-query-lessons-from-the-starbucks-turnaround.html

Pārmaiņu producenta un režisora nominēšana

Vairāk kā pirms 50 gadiem Peter Drucker radīja jēdzienu “knowledge worker”, tādejādi apzīmējot uzņēmuma darbiniekus, kuru galvenais instruments ir zināšanas, nevis kapitāls vai zeme. Šodien tie tiek dēvēti par profesionāļiem, kas veido ap ¼ no visa darbaspēka finanšu, veselības aprūpes, augsto tehnoloģiju, farmācijas, mediju,  izklaides un citās industrijās. Šie talantīgie cilvēki kļūst par biznesa ideju inovatoriem, palīdzot daudziem uzņēmumiem tikt galā ar mūžīgām pārmaiņām, ar ko saskaras uzņēmums 1x katrus N gadus (atšķirībā no industrijas). Tie ir netaustāmās vērtības radītāji.

Domājot par pārmaiņām savā uzņēmumā, vadītāja viens no pirmajiem uzdevumiem ir saprast, kas būs pārmaiņu producents un režisors. Vai tas tiks veikts pašu spēkiem, vai pieaicinot ārējos resursus.

Iekšējo resursu izmantošanas plusi:

Par iekšējiem resursiem es gribu minēt 2 iespējas – gan esošā menedžmenta izmantošanu, gan īpaša pārmaiņu vadītāja piesaistīšanu ( kā tās bija iepriekš minētajā Starbuck’s case)

– Mazākas izmaksas;

– Pasaules piemēri tāda, ka ar lielu iekšējo gribu var panākt daudz. Piemēram,  Harley Davidson case http://www.webpronews.com/topnews/2005/07/28/case-study-harley-davidson

– Labāka spēles laukuma pārzināšana ( industrija, konkurenti, pasaules tendences utt.).

Iekšējo resursu izmantošanas riski:

– Tieksme pēc ātra risinājuma. Esošiem vadītājiem un darbiniekiem jau ir viedoklis par to, kas uzņēmumā nav pareizi, tādēļ, neveicot dziļāku izpēti un problēmu cēloņu meklēšanu, notiek ātra pārlēkšana uz risinājumu, neizpētot alternatīvas;

– Formulējot risinājumus, nevēlēšanās atzīt un labot savas pieļautās kļūdas, personiskos aizspriedumus, mainīt vērtības;

– Pārāka koncentrēšanās uz to, cik ātri pārmaiņas ir jāpaveic, neizdarot to veiksmīgi, izmantojot visus iespējamos materiālos un nemateriālos līdzekļus;

– Pārtraukt/atlikt pārmaiņas, nespējot paralēli veikt ikdienas darbus un „lielās” lietas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši plusi:

– Ārpakalpojuma izmantošana  dos objektīvu skatu arī uz lietām, ko uzņēmuma vadītājs, iespējams, negrib atzīt. Konsultanti norādīs uz vājām vietām uzņēmumā. Intensīvi strādājot ikdienu roku rokā ar uzņēmuma darbiniekiem, daudz runājot, veicot novērojumus un dokumentu analīzi, līgumā noteiktā laika posmā, konsultantam ir jābūt diezgan skaidrai vīzijai par uzņēmuma stiprajām pusēm, problēmām un iespējamiem risinājumiem situācijas maiņai;

– Ārējiem konsultantiem ir ļoti dažāda pieredze, kas paver lielas iespējas inovācijām, rastām citās industrijās, bet pielietojamas arī klienta uzņēmumā;

– Konsultanti bez kārtīgas izpētes priekšlikumus nesniegs;

– Dažkārt, algojot ārējos speciālistus, uzņēmumam ir lielāka motivācija “savākties” un paveikt pārmaiņas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši riski:

– Izmaksas;

– Uzticēšanās. Iespējama daļēja neuzticēšanās no uzņēmuma vadības – bailes nesaņemt vēlamo rezultātu, ja rodas domstarpības par iespējamiem risinājumiem. Nauda ir iztērēta, bet vēlamā rezultāta nav.  Arī neuzticība un bailes no nezināmā no uzņēmuma darbiniekiem ( Gogoļa Revidenta variants), nevēlēšanās sadarboties;

– Tas prasīs daudz uzņēmuma vadības un darbinieku laika paralēli ikdienas pienākumiem.

Un pārmaiņas var sākties!

Manuprāt, cilvēciski visgrūtāk ir pieņemt lēmumu. Tad, kad pelēkās šūniņas to ir akceptējušas, var sākties darbība. Bet par to, citu reizi.

Idejas jaunam biznesam

Idejas jaunam biznesam ir visapkārt. Nav viegli sākt, jo, manuprāt, vairumā gadījumu uzņēmīgi cilvēki dalās 2 lielās kategorijās – tie, kam ir idejas, bet tie nevar tās realizēt, jo to ir par daudz, naudas ir par maz, vai kādreiz pietrūkst resursu un zināšanu, un otra lielā kategorija, kas ir labi izpildītāji – tikai padodiet, ko darīt.

Dažas idejas jauniem biznesiem var droši smelties žurnāla Forbes “20 Amerikas daudzsološāko uzņēmumu” sarakstā.  Apskatot šo uzņēmumu profilus, nākas secināt, ka proporcija IT un ne IT uzņēmumiem ir 50/50.  Pilnu šo uzņēmumu sarakstu un katra uzņēmuma profilu ar dibinātāja video variet atrast šeit:

Lai veiktu vienoto izvērtējumu šiem uzņēmumiem, tika izmantots TVA Radar Graph, kas grafiski parāda uzņēmuma konkurentspēju, izmantojot sekojošus rādītājus ( sīkāk par šo metodi var uzzināt klikšķinot uz bildes):

Domāju, ka šie indikatori izvērtēšanas vērti jebkurā  uzņēmumā, ne tikai domājot par jaunu biznesu, bet veicot arī esošā analīzi. Kā arī, veicot izvērtējumu, uzņēmumiem bija jāatbild uz 10 jautājumiem, kas raksturo uzņēmumu, tā darbību un dažādus rādītājus. Jautājumi ir trāpīgi un liek aizdomāties par uzņēmuma darbības pamatprincipiem. Jautājumu saraksts atrodams šeit http://www.forbes.com/2009/09/08/1stproducts-ten-questions-entrepreneurs-promising.html

Baindžo Pinnas uztveres ilūzija jeb kā izmantot iespējas padomāt „outside the box”

Pagājušajā nedēļā Rīgā viesojās  psiholoģijas profesors  Baindžo Pinna no Sassari Universitātes (4 grāmatu un vairāk nekā 156 rakstu autors). Prof. Baindžo Pinna ir eksperimentāli formulējis vairākus cilvēka uztveres pamatprincipus, kā arī vairākas uztveres ilūzijas, tostarp Pinnas ilūziju (tā ir pirmā ilūzija, kas rada rotējošas kustības iespaidu; ilūziju ir iespējams novērot, ja skatītājs lēnām tuvina un attālina galvu no zīmējuma, koncentrējot skatienu uz punktu apļu centrā). Godīgi sakot, pirmo pusstundu no profesora lekcijas tā īsti nevarēju saprast, par ko ir runa, taču pēc nelielas iesildīšanās man kļuva ļoti interesanti.

Savu domu profesors iesāka stāstīt, atsaucoties uz Gestalta principiem. Tieši par līdzības principu. Īss principa apkopojums ir atreferēts zemāk.

Gestalt Principles:

Similarity | Proximity | Continuity

Similarity

The principle of similarity states that things which share visual characteristics such as shape, size, color, texture, value or orientation will be seen as belonging together.

In the above example, the two filled lines gives our eyes the impression of two horizontal lines, even though all the circles are equidistant from each other.

In the above example, the larger circles appear to belong together because of the similiarity in size.

Galvenā ideja, kas ir profesora pētījuma pamatā, ir dažādi ģeometrisku figūru attēli, kas sava izvietojuma dēļ veido vizuālo apmānu. Taču profesors savos pētījumos nav apstājies tikai pie regulārām ģeometriskām formām, bet arī pie dažādiem eksperimentiem ar formām. Diemžēl šo zinātni, nelasot viņa grāmatas, nav tik viegli pārstāstīt, taču mani pārsteidza šīs tik ļoti abstraktās zinātnes iespēja to projecēt uz ikvienu mūsdienu organizāciju. Kaut vai sākot ar jau pieminēto Gestalta līdzības principu. Tā ir viena no HR pamatlietām, kā tiek pieņemti darbinieki organizācijā. Lai strādātu pie vienas idejas, arī ir jāievēro līdzības princips. Lai arī mēs būtu dažādi (un tas ir mūsu pluss), ir līdzīgās lietas, kurās ir ielikta kopīga darbības platforma.

Līdzīgi kā attēlos, kas ir optiskā ilūzija, mēs katrs redzam kaut ko savu. Arī uzņēmumā, cilvēka prāts var redzēt organizāciju, struktūru, tās uzbūvi, bet patiesībā organizācija ir sagrauta, jo pirms neilga laika ir noticis kāds notikums, kas organizāciju ir sagrāvis morāli vai fiziski. Mēs varam redzēt it kā kvadrātu, taču viena mala tam ir pamatīgi nogruvusi.

Profesors Pinna uzsakata, ka cilvēks kvadrāto visu pasauli. Arī domājot ārpus kastes, tiek radīts jauns lauks, kuram ir kvadrātaina forma. Un cilvēka prāts ir uzbūvēts tā, ka vieglāk jebkādus procesus ir pabeigt prātā, bet ne realitātē. Viņš uzskata, ka šāda veida domāšanai pamatu veido mūsu zināšanas, kas nosaka, ka kvadrāts ir kvadrāts. Šī ideja tiek pamatota ar faktu, ka, piemēram, suns, tas nezin, kas ir kvadrāts vai taisnstūris, tas tikai redz savu teritoriju, ko sargāt. Savukārt, cilvēks redz sava zemesgabala kontūru, kas līdzinās kādai konkrētai figūrai. Un tiešo šo domu es vēlos projecēt uz uzņēmuma vadību. Esot tajā visā iekšā, dažkārt zūd asums un sajūtas, ka var būt arī citādāk. Tieši šī iemesla dēļ, pieņemot darbā jaunu cilvēku, tiek gaidītas no viņa svaigas idejas līdz tas nav apbružājies esošajā sistēmā un kļuvis par tādu pašu, kā „vecie” darbinieki. Cik gan nav stāstu vai filmu par jaunajiem censoņiem, kas ierodas jaunā vietā un ir gatavi taisīt revolūciju, taču atduras pret sistēmu, kuru lauzt ir sarežģīti.

Profesora runā izskanēja doma, ka, veicot lielas izmaiņas, ir būtiskas izmaiņas dažādos stimulos, ko no uzņēmuma vadības teorijas varētu tulkot kā izmaiņas darbinieku motivācijā. Dažādas pārmaiņas ir stress gan vadības līmenī, gan ierindas darbiniekos. Tādēļ papildus izskaidrojušam darbam par pārmaiņu nepieciešamību, procesu un vēlamo gala rezultātu, ir svarīgi motivēt darbiniekus atbalstīt un visādi līdzdarboties šajā procesā. Šajā brīdī ir svarīgi minimizēt atšķirības, kas rodas cilvēku prātos. Bailes no nezināmā un savādā var izraisīt nelabvēlīgu attieksmi. Vienkāršā valodā runājot, izlīdzināšana, ka, piemēram, visi itāli ēd pastu un picas palīdz vienkāršāk tikt galā ar situāciju.

Vēl viena ideja, ko varētu paņemt no prof. Pinnas, un, kas ir pielietojama uzņēmuma vadībā, ir sekojoša – daudzi elementi tiek samazināti, lai tiem rastu integrētu nozīmi. Sākot darīt kādas lietas, piemēram, meklējot jaunus noieta tirgus vai uzsākot jaunu biznesu, lietas šķiet dažkārt sarežģītas un ne visai izprotamas, taču, jo vairāk tajās iedziļinoties,  kļūst skaidrāk un strukturētāk. Līdz ar to, pārmaiņu vadībā, pasniedzot ideju darbiniekiem, lai neveidotu vispārējo neizprati un bailes, dažkārt var izmantot elementu samazināšanas ideju integrācijas vajadzībām.

Vēlreiz atgriežoties pie profesora Pinnas pētījumiem un teorijām, man nedaudz tajās iedziļinoties, lekcijas laikā bija patiesa bauda, izkāpt no „kastes” (out of the box) un ieiet jaunā dimensijā ar vizuālās uztveres ilūzijas palīdzību.