Kāpēc uzņēmuma panākumi dažreiz tiek nolaisti pa burbuli?

Veiksme & panākumi reizēm nāk viegli, kā tāda nejaušība, bet reizēm tas ir smags darbs. Dažkārt grūtāk ir šos panākumus noturēt, nekā sasniegt. Ja uzņēmums vai indivīds ir parādījis labu sniegumu, vienmēr no tā tiek gaidīts vairāk. Ja līmenis krīt, interese atslābst. Šodien es vēlos apskatīt dažus visiem zināmus pasaules zīmolus, kas savus panākumus ir nolaiduši “pa burbuli”, kā arī izpētīt iemeslus, kādēļ, tas tā ir noticis.

Levi Strauss

Ir zināms, ka Levi Strauss ir uzskatāms par džinsu izgudrotāju. Uzņēmums dibināts 1853. gadā. No vienas puses domājot, jā, tas bija tik sen, bija laiks jau sen uzņēmumam aiziet nebūtībā. Taču vēl 1990. gadā tam bija 31% tirgus daļas, 1997. vairs tikai 17%. Šodien, domāju, ka tirgus daļa ir nokritusi vēl vairāk ( diemžēl precīzus datus neatradu). Par kritumu liek nojaust fakts, ka tādu zīmola kā Levi Strauss modes saitos un portālos nav. Viena no galvenajām kļūdām, ko uzņēmums pieļāva, bija jaunu produktu neieviešana. Levis Strauss ignorēja jaunākās modes tendences, un pēc brīža, tā konkurenti Lee un Wrangler jau bija atņēmuši tirgus daļas, jo viņu ienākumu 50% veidoja jaunie modeļi ar zemo jostas vietu, un īpašiem piegriezumiem. Levi Strauss savu tirdzniecību nokoncentrēja uz autletiem tādiem kā J.C. Penney, parakstot sev spriedumu apkalpot tirgus daļu, kas nevis aug, bet samazinās. Diemžēl jaunās paaudzes un sieviešu segmenta ignorēšana uzņēmumam maksāja dārgi. Šodien Levi Strauss vairāk ir tāds klasisko opīšu zīmols, kas ir gatavi pirkt to pašu, ko pirkuši pirms 10 un 20 gadiem.

Novēršanās no tirgus tendencēm uzņēmumā notika, jo pārāk daudz uzmanības tas veltīja dažādu procesu, amatu pārveidošanai. Kamēr Levi Strauss nodarbojās ar dažādiem iekšējiem jautājumiem – tādiem kā uzņēmuma vērtības, kultūra, darbinieku aptauja ( uzņēmums veica 17 000 darbinieku aptauju, kuras jautājumi bija uz 25 lapām), tirgus bija jau nonācis citā ērā. Uzņēmuma pētnieki kā būtisku kļūdu atzīmē arī vadības nespēju pieņemt lēmumu. Tā vietā, lai virzītu kompāniju uz priekšu, vadību satrauca jautājumi, ko par to domā darbinieki.

Coors alus

Par alus Coors ražotāja pirmssākumiem tiek uzskatīts 1873. gads. Mūsdienās ASV šim uzņēmumam pieder apmēram 1/3 tirgus, Anglijā tirgus daļa ir nedaudz lielāka, taču kopumā tā ir 5. lielākā alus darītava pasaulē. Lai nonāktu līdz Top5, uzņēmumam bija jātiek galā ar grūtībām, kuras lika par sevi manīt 70tajos. Lai gan arī tajos gados uzņēmumam bija pietiekami laba tirgus daļa, kādā brīdī tā sāka strauji samazināties. Coors sastapās ar savu konkurentu Miller, kas bija uzlicis aci uz Coors tirgus daļu. Tolaik Miller bija maza ungāru kompānija, kas sāka investēt milzīgas summas reklāmā. Tolaik tie bija 3$ par barelu alus – 2x vairāk nekā industrijā pieņemts. Tai pat laikā Millers meklēja jaunas alus garšas un iespējas paplašināt tirgu. Uz šādām konkurentu darbībām Coors vadība ( atgādināšu, ka Coors ir ģimenes uzņēmums) tikai smējās, pagaršojot jaunos alus, sakot, ka tie ne pēc kā negaršo. Kā arī uzsvēra, ka neviens taču nepirks alu, iedvesmojoties no 30 sekunžu gara reklāmas rullīša. Coors bija sakoncentrējies uz klasisko alus garšu un izcilu kvalitāti, kas neļāva produktu padarīt lētāku un pieejamāku pircējam kā Millers un citu konkurentu produkcija. Kā arī uzņēmums iekšēji un psiholoģiski nebija gatavs kļūt moderns. Jaunie, noalgotie mārketinga guru nespēja neko izdarīt, jo kompānija iekšēji nebija gatava pārmaiņām. Mārketinga cilvēki tika dēvēti par iebrucējiem, taču pašiem viņiem šķita, ka tie visu laiku iet pret kalnu, saskaroties ar dažādām grūtībām. Tā kā Coors ir ģimenes uzņēmums, un vadība ir ģimenes locekļu rokās, tad vadības stils tolaik tika raksturots kā teokrātija, kur ģimenes “garīdznieki” vadīja impēriju, pieņemot nepareizus lēmumus vienu pēc otra.  Kā turpinājums bija veikalu un distributoru prasību ignorēšana par reklāmas atbalstu, jauna produkta pieprasījumiem, kā arī sūdzībām par skārdeņu kvalitāti. Kad lietas kļuva pavisam bēdīgas, un uzņēmums strauji zaudēja gan peļņu, gan tirgus daļu, pārmaiņas notika uzņēmuma vadībā, kur teokrātus nomainīja cits ģimenes loceklis Peter Coors, kas jau ar laikam atbilstošām metodēm spēja izvest uzņēmumu no purva un ierindot alus darītāju pasaules Top 5 .

Kāds sakars LV biznesam ar šiem gadījumiem?

Abu iepriekšminēto uzņēmumu problēmas, manuprāt, ir labs piemērs, kas iezīmē situāciju ne vienam vien Latvijas uzņēmumam. Abi piemēri ir par to, ka nevar gulēt kādreiz iegūtiem lauriem, bet ir jābūt soli priekšā laikam, lai konkurenti neapsteigtu.  Katrā industrijā ir piemēri ar uzņēmumiem, kuri pirms 5 vai 10 gadiem bija topā, bet šodien vairs neeksistē. Neeksistē tādēļ, ka brīdī, kad gāja labi, novārtā palika attīstība un klientu serviss, kas vēlāk rezultējās pazušanā no tirgus.

Otru lielu problēmu iezīmē Coors gadījums. No vienas puses uzņēmums saprot, ka nav labi, taču atlaist vecos grožus nevar, jo ir bailes zaudēt varu, ietekmi. Tāds suns uz siena kaudzes princips, kas var maksāt patiešām dārgi. Ne reizi vien esmu saskārusies ar uzņēmumiem, kuri vēlas taisīt  “krutu” mārketingu, bet nepiešķir tam budžetu, vai arī vēlmes ir grandiozas, bet budžets niecīgs. Viennozīmīgi pie vainas ir cilvēciskais faktors, kas, iespējams, savas neizglītotības,  nezināšanas, negribēšanas zināt dēļ  atstāj iespaidu ne tikai uz biznesu, bet arī uz uzņēmumiem un industriju kopumā.

Advertisements

Estee Lauder kosmētikas impērijas veiksmes stāsts. Vienkāršas lietas rullē!

Daži skaitļi un fakti:

Dibināšanas gads – 1946

Darbinieku skaits – ap 30 000

Ieņēmumi – 4,74 miljardi ( 2002), 7,32 miljardi  (2009)

Zīmolu portfelis – Estee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Lab Series, Origins, M-A-C, Bobbi Brown, Tommy Hilfiger, Kiton, La Mer, Donna Karan, Aveda, Jo Malone, Bumble and bumble, Darphin, Michael Kors, American Beauty, Flirt!, Good Skin, Grassroots Research Labs, Sean John, Missoni, Daisy Fuentes, Tom Ford, Coach, Ojon.

Estee Lauder zīmola pircēja – sieviete, kas zina, ko grib, kura ir eleganta, sievišķīga un lēmumus pieņem pati

ASV Fortune 500 topā uzņēmums atrodas 325 vietā (2009)

Tirgus sadalījums – produktus var iegādāties aptuveni 100 valstīs, 61% ASV, 27%  Eiropa, Ārfika un Tuvie Austrumi, 12% Āzija

Lauder ģimenei pieder 93% daļu uzņēmumā. Uzņēmumu vada William P. Lauder un Leonard A. Lauder.

President, CEO, and Director: Fabrizio Freda

Zīmola sākotnējais veidošanas posms

Par Estee Lauder impēriju un tās spēju augt vēl šodien – 64 gadus pēc dibināšanas liecina skaitļi un fakti. Lai arī kā mainās laiks, likumi un tikumi, mārketinga pieejas un reklāmas budžeti, nemainīga ir viena lieta – attieksme pret klientu. Josephine Esther Mentzer ( vēlāk saukta Estee Lauder vīra uzvārdā) savu biznesu sāka, pārdodot sava onkuļa, kas bija ķīmiķis, radītos ādas kopšanas produktus skaistumkopšanas veikaliem un saloniem. Tolaik  – pagājušā gadsimta četrdesmitajos gados, lielajos universālveikalos iekļūt nebija iespējams, jo nebija tādu kosmētikas nodaļu. Taču pēc ilgas pierunāšanas 1948. gadā 5. avēnijas Saks universālveikalā Estee Lauder ieguva nelielu vietiņu saviem produktiem. Pati stāvot aiz letes, apmācot pārdevējus, kā pārdot un kā uzklāt make – up, šī kundze radīja apvērsumu kosmētikas mārketingā. Tā kā sākumā uzņēmumam nebija daudz naudas, lai ieguldītu reklāmā, produkti runāja paši par sevi. Klienti gan veikalā, gan salonos  varēja saņemt produktu paraugus, lai tos izmēģinātu mājās.   Šie paraugi kļuva par Estee Lauder veiksmes pamatu Nr. 1, jo līdz šim neviens tādu lietu nebija praktizējis. Vēl Lauder kundze ieviesa bezmaksas make – up iespējas savām klientiem. Viņa uzskatīja, ja reiz klients ir izmēģinājis, bijis apmierināts, tas noteikti atgriezīsies un iegādāsies šos produktus. Veiksmes pamats Nr. 2 – bezmaksas make – up  kalpoja kā  pieredzes reklāma, kuru klientes stāstīja viena otrai.

Jau guvusi atspērienu šajā industrijā,  Estee Lauder ieguldīja 30% no pārdošanas atpakaļ mārketingā un pārdošanas veicināšanā, lai izveidotu savu zīmolu.  Salīdzinājumam, industrijas konkurents Revlon ieguldīja tikai 17% no pārdošanas, kas ir industrijas standarts. Šie ieguldījumi ir atmaksājušies ilgtermiņā, jo Estee Lauder par saviem produktiem var prasīt līdz pat 50% lielāku cenu kā tās konkurenti. Tieši mārketingā ģimenes uzņēmumi iegulda daudz, jo tie redz ilgtermiņa perspektīvu.

Veiksmes pamats Nr. 3 ir pārdošanas māksla un darbs ar klientu, ar ko Lauder kundze ir iegājusi kosmētikas vēsturē. Viņa svētdienas rītos cēlās agri, lai dotos uz lielajiem universālveikaliem, lai kārtējo reizi mācītu pārdevējus, kā sasveicināties, kā saprast, šarmot klientu, kā pareizi pārdot. Viņas dēls Leonards pārņēma vēlāk šo funkciju. Katram  uzņēmuma darbiniekam, kas ir saistīts ar pārdošanu,  tika izsniegta 150 lpp. rokasgrāmata par attiecīgo zīmolu, uzņēmuma filozofiju un vēlamo attieksmi pret klientiem. Kā arī katram darbiniekam bija jāpavada 100 stundas sākotnējā apmācībā un turpmākā apmācībā katru gadu. Valdes priekšsēdētājs Leonards Lauders turpina ģimenes tradīcijas un dodas uz veikaliem visā pasaulē, kur pārdod Estee Lauder produkciju, lai runātu tieši ar kosmētikas nodaļām universālveikalos, kā arī arī ar vietējiem distribūtoriem. Viņš saka: “Es esmu vienīgais kosmētikas industrijas pārstāvis, kuru pasaulē pazīst veikalnieki. Maniem konkurentiem šādas lietas nerūp, bet man personīgi nav vienalga”.

Veiksmes pamats Nr. 4 ir dizaineru radīts iepakojums saviem produktiem. Sākotnējos gados, kosmētika netika iepakota glauni, Lauder kundze bija šīs modes ieviesēja industrijā.

Apkopojot iepriekš minēto, zīmola sākotnējās radīšanas un tālākās uzturēšanas laikā ir svarīgas šādas pamatlietas:

1. Liela pacietība un pūles, lai veidotu un noslīpētu/uzlabotu savu zīmolu;

2. Rekordu cienīgi ieguldījumi, lai to promotētu;

3. Spējīgi organizācijas cilvēki, kas spēj radīt un nodot tālāk uzņēmuma vērtības, attieksmi, zināšanas, kas var veidot patiesu saikni ar klientiem, kas neļauj tiem aizmirst par zīmolu un tā produktiem.

Pārdevēja profils un darba pienākumi

Ķīmiķi var radīt labākos sastāvus, dizaineri var tos skaisti iepakot, taču bez laba pārdevēja, kas satiek pircēju ik dienas, uzņēmumam panākumus gūt būs grūti. Estee Lauder uzņēmuma sludinājumos, meklējot pārdošanas cilvēkus,  tiek uzvērtas 2 būtiskas lietas – klients no vienas puses kā galvenā persona un pārdevējs – no otras. Šeit zemāk ir izraksts no darba sludinājuma:

If you are interested in a Beauty Advisor position in  Select a region Alabama Alaska Alberta Arizona Arkansas British Columbia California – Northern California – Southern Colorado Connecticut Delaware Florida Georgia Hawaii Idaho Illinois Indiana Iowa Kansas Kentucky Louisiana Maine Manitoba Maryland Massachusetts Michigan Minnesota Mississippi Missouri Montana Nebraska Nevada New Brunswick New Hampshire New Jersey New Mexico New York Newfoundland and Labrador North Carolina North Dakota Nova Scotia Ohio Oklahoma Ontario Oregon Pennsylvania Prince Edward Island Quebec Rhode Island Saskatchewan South Carolina South Dakota Tennessee Texas – All Other Texas – Dallas/Ft. Worth Utah Vermont Virginia Washington West Virginia Wisconsin Wyoming

Principal Objective:

Estée Lauder Beauty Advisors set the standard for excellence in the cosmetics industry by providing exceptional customer service and achieving sales goals on a daily basis.

Responsibilities:

  • Achieve Sales Goal Every Day – Your destination, every day!
  • Recruit New Customers – A great way to ensure that you make your day, every day!
  • Service Above Expectations – Provide exceptional service to every customer.
  • Demonstrate Three Products – Always show your customer at least three products.
  • Clientele to Build Relationships – Use your client registry to stay in touch with your customers.

Job Qualifications:

  • Strong selling skills.
  • Good communication skills.
  • Enjoy working in highly competitive, fast-paced environment.

Šis sludinājums ir veidots saskaņā ar Estee Lauder apmācības rokasgrāmatu, kuru varētu izmantot jebkurš veikals, attiecīgi to pielāgojot savam produktu klāstam.

Lai pārdotu kosmētiku, pārdevēja rokasgrāmata saka sekojošo:

1. Izveidojiet raportu. Uzturiet acu kontaktu, turot rokās produktu,  it kā tas būtu dārgs juvelierizstrādājums.

2. Ja klients vēlas sarkanu lūpukrāsu, noteikti parādiet vairākus toņus. Ja tiek veikts atkārtots pirkums, piedāvājiet vēl kādu saistītu lietu (piemēram kontūrzīmuli vai atbilstošu vaigu sārtumu). Pavaicājiet, kādas smaržas lieto klients, piedāvājiet kaut ko no Estee Lauder klāsta.

3. Paņemiet rokās katru produktu, par ko stāstiet klientam, visu izskaidrojiet, un tad iedodiet produktu  paturēt rokās klientam, lai tas to sajūt jau kā savu. Pārdevēja uzdevums ir veicināt klientā domu, ka ir jāatgriežas, lai vēl kaut ko pamēģinātu. Vislabāk būtu sarunāt jau konkrētu laiku un ierakstīt to klientu žurnālā.

4. Kad smaržas tiek pamēģinātas uz klienta ādas, noteikti vajag iedot pasmaržot pudelīti, sakot “Cik brīnišķīga smarža”, kas instingtīvi liks atcerēties šo aromātu.

5. Ja klientam nepatīk preces cena, nemetiet plinti krūmos. Klienta iebildums ir kā daļa no intereses. Sākumā pārdevēja uzdevums ir radīt pozitīvas sajūtas pret produktu, un tikai tad uzskaitīt tā labās īpašības.

Mūsdienu mārketinga instrumenti

Kosmētikas industrijai, manuprāt,  ir 2 galvenās vadības pogas, ar kuru palīdzību tiek atvērti klientu maciņi. Tas ir emocionālais un praktiskais. Emocionālais ir visi glamūrīgie žurnāli ar perfekti krāsotām modelēm un aktrisēm, gaisīgās reklāmas, pēc kurām gribas izjust to, ko jūt reklāmas galvenā varone. Viss netveramais, viss sievišķīgais. Praktiskā daļā es iekļautu  zinātni, kas slēpjas zem katra krēma, lai mēs, sievietes, būtu skaistākas un produktu praktisko pielietojamību, lai smaržas tik ātri neizgaistu, un, lai skaistumprodukti labi iedarbotos.

Emocionālai iedvesmai, Estee Lauder smaržu reklāma

Būtisks pārdošanas instruments šodien ir web lapa un e – veikali, kuros var nopirkt kāroto, neizkāpjot no mājas čībām. Estee Lauder web lapa, manuprāt, ļoti labi atspoguļo manis augstāk minētos abus kosmētikas industrijas faktorus:

Emocionālo

Praktisko ( piedāvājot līgavai dažādus variantus, kā izskatīties kāzu dienā, aprakstot katru nepieciešamo lietu, piesaistot to konkrētam produktam)

Un visbeidzot mājas lapā ir make – up uzklāšanas ābeces video, kas noderētu katrai sievietei, kas grib izskatīties skaista, neatkarīgi no kosmētikas zīmola, kura preces tā var atļauties. Savā ziņā es to redzu kā uzņēmuma dibinātājas idejas ( free make – up) turpinājums, tikai mūsdienīgā video versijā.

Un būtu grēks nepieminēt Estee Lauder klātbūtni sociālajos tīklos. Pagājušajā gadā uzņēmums piedāvāja jebkurai sievietei piedalīties pārvērtībās, kuru rezultāts tiks iemūžināts fotogrāfijā, kuru sieviete lietos kā profila bildi sociālos tīklos. Sīkāk par kampaņu, tās norisi un novērtējumu var lasīt uzklikšķinot uz bildes

Viss iepriekš minētais ir vienkāršas lietas, kas tikai prasa lielu darbu un ideju, kas caurvijas visām uzņēmuma darbībām.   Kā vienmēr – viss vienkāršais ir ģeniāls un nekas jau šajos 64 gados pa lielam nav mainījies, ir tikai citas komunikācijas  un tehnoloģiju iespējas, bet cilvēciskās vērtības, kuras Estee Lauder ielikusi uzņēmuma pamatos, ir aktuālas joprojām.

Pārmaiņu vadība. Kā pieņemt lēmumu?

Nav gatavu formulu, kā pareizi vadīt biznesu. Vieni izmācās gudrās skolās un tad liek lietā savas zināšanas, veidojot karjeru algotā darbā vai uzsākot uzņēmējdarbību, citi, izmanto savu čuju un ņuhu, kur ātri var uztaisīt naudu bez īpašām zināšanām. Trešajiem tas viss ir kopā. Īstais cilvēks īstajā vietā. Taču pienāk brīdis, kad bizness sāk buksēt. Buksēšana var notikt gan ārēju ( ekonomisku procesu dēļ), gan iekšēju (organizācija nespēj pilnvērtīgi veikt savas funkcijas) iemeslu dēļ. Ar pilnvērtīgām funkcijām es  saprotu gadījumus, kad uzņēmums ir “paņēmis” pārāk daudz klientu un nespēj tos apkalpot, vai tieši otrādi – uzņēmums nespēj radīt konkurētspējīgu preci, nav speciālistu/kompetences, kas varētu attīstīt uzņēmumu, izaugsme ir notikusi  ātri, bet menedžments nav mainījies līdz, kas ir novedis pie haotiskas vadības un iekšējo procesu nesakārtotības, būtiski kritusies uzņēmuma efektivitāte, bilance uzrāda zaudējumus  utt. Tā varētu vēl minēt daudz variantus. Galvenais, par ko es gribētu runāt, ir uzņēmuma īpašnieka vai vadītāja spēja un griba pieņemt lēmumu par pārmaiņu nepieciešamību.

Lēmums par pārmaiņu nepieciešamību

Manuprāt, vadītājam pats grūtākais ir pieņemt lēmumu par organizētu pārmaiņu vadīšanu. Grūts šis lēmums ir tādēļ, ka vienmēr ir daudz darba, ir citas laicīgākas problēmas, ko risināt, ir cerība, ka problēmas pāries, vai atrisināsies, veicot kādas nelielas korekcijas. Taču rit laiks, un situācija labāka nekļūst. Pārmaiņu neatliekamība ir iestājusies jau ar atpakaļejošu datumu. Taču pats būtiskākais ir galvenajam vadītājam saprast, ka pārmaiņas patiešām ir jāveic, galvā ir jābūt idejai, kas ir jāatrisina, un kāds būs vēlamais rezultāts. Šo nobriešanu pārmaiņām gribētu salīdzināt ar vēlmi nomest svaru un būtiski samazināt sava ķermeņa apkārtmērus ne tikai skaistuma, bet arī veselības nolūkos.  Nebūs jēgas darbībām, kuras ir uzspiedusi mamma, draudzene vai draugs, ja pats cilvēks, kam ir lielais svars, nav pieņēmis sev to par mērķi. Jebkādām lielām pārmaiņām ir jābūt ar iekšēju mērķi. Citādi, pie pirmās izdevības, sākot ēst, visi nomestie kilogrami atgriezīsies. Tā kā problēmas biznesā nerodas vienā dienā, savlaicīga cēloņu noteikšana ir vitāli svarīga uzņēmuma pastāvēšanai visupirms. Nav jāgaida, kamēr uzņēmums zaudē tirgus daļu, savus labākos darbiniekus un redz zaudējumus arī bilancē.

Mainies vai aizej bojā

Jau Rainis teica, ka pastāvēs, kas pārmainīsies. Kad pieņemts lēmums par to, ka pārmaiņas notiks, vadītājam ir jāpieņem nākamais svarīgais lēmums, kas tās veiks. Šeit es domāju ne tik daudz procesu vadību, kā stratēģiju, taktiku un virzienu, kur uzņēmumam būtu jānonāk.  Iespējams, pārmaiņas var veidot pats uzņēmuma vadītājs kopā ar  savu komandu, vai, piesaistot ārējos speciālistus. Jo ātrāk tiks apzināti šīs slimības „simptomi”, jo lielāka iespēja tos risināt un ievirzīt uzņēmuma pareizās sliedēs.

Pārmaiņu vadība ir liels izaicinājums ikvienam vadītājam vai īpašniekam. Tas savā ziņā parāda vadītāja kvalitāti. Latvijā diemžēl ir maz piemēru, ko varētu izcelt kā case analysis,  kad uzņēmumam ir viens vadītājs vairāk kā desmit gadus, kas piedzīvojis visādus laikus.  Protams, daļēja atbilde uz šo jautājumu ir  tā, ka mūsu valsts biznesa pieredze sniedzas tikai nedaudz virs 15 gadiem. Neviļus dažkārt sev uzdodu jautājumu, vai Aldaris šodien būtu tieši tāds, kāds tas ir, ja to turpinātu vadīt Vitālijs Gavrilovs, vai , kā attīstītos „Cēsu alus” vai „Lauma”, ja to vadītājs būtu Edgards Štelmahers. Vai arī Latvijas spilgtām biznesa personībām ir savas kompetences rāmji, kuros tie darbojas perfekti, bet, ejot cauri jauniem dzīvescikliem, uzņēmumiem  ir nepieciešami jauni varoņi ar citām kompetencēm. Iespējams, ka tas ir Latvijas biznesa stils.  Iespējams, ka Latvijas problēma ir tās biznesa jaunībā, jo nav mantoto ģimenes uzņēmumu, kur bērni turpina vecāku iesākto. Un šādos gadījumos ir skaidrs, ka noteiktas vadlīnijas tiks ievērotas jebkādos pārmaiņu laikos. Kā viens no šādiem piemēriem būtu Estee Lauder bizness 50+ gadus tirgū. Nepazust un nenogrimt kosmētikas džungļos – tā ir pārmaiņu  vadības māksla, kuru es sīkāk analizēšu kādā citā savā rakstā.

Bailes un cerības

Ja kāds uzņēmējs, sākot, ko jaunu, saka, ka neizjūt bailes vai nedrošību, manuprāt, būtu liekuļošana. Taču uz otriem svaru kausiem ir cerība, ka viss izdosies. Bailes ir nepieciešamas, lai atkal justu cerību. Cerība, ka vadītājs spēs „izvilkt” uzņēmumu palīdz radīt nākotnes vīziju, darbības plānu. Ar neticību saviem spēkiem un izdošanās, darbu sākt nevar. Tas nozīmē, ka uzņēmums vēl nav gatavs pārmaiņām. Cerības motivēti, ka viss izdosies, dažkārt vadītāji konfrontējas ar izgāšanos, kas demotivē un demoralizē, ja veiktās pārmaiņas nav nesušas vēlamos rezultātus. Šādos gadījumos būtu jāmēģina rast realitātes sajūta ārpus cerības un ārpus bailēm. Šo principu proklamē budisms, sakot, ka esot brīvam no cerības un bailēm, cilvēks ir brīvs, lai atklātu jaunu enerģiju un pieredzi. Savukārt Rudolfs Bahro ( vācu filozofs) raksturo šādas situācijas sekojoši „Kad vecās kultūras formas izmirst, jaunu kultūru rada daži cilvēki, kas nebaidās no nedrošības”. Tie ir cilvēki, kas nemeklē drošību savos plānos, bet gan bailes pārvērš ziņkārībā. Sīkāk par bailēm un nedrošību no filozofiskā aspekta http://www.margaretwheatley.com/articles/BeyondHopeandFear.pdf.

Kā ilustrāciju iepriekš aprakstītai situācijai gribu pieminēt pāris gadus vecus notikumus, kad problēmās bija nonācis zīmols Starbuck’s. Tad – 2008. gadā pie uzņēmuma vadības ruļļiem, lai labotu situāciju, atgriezās tā sākotnējais dibinātājs Howard Schultz, kura uzdevums bija pārmaiņu vadība, lai uzceltu problēmās nonākušo ASV un citur pasaulē tik ļoti populāro uzņēmumu. Un viņam sanāca! Ilustrācijai te būs linki uz 3 dažādos laikos publicētiem rakstiem par notikumu gaitu:

23.jūlijs 2009. gads

http://www.businessweek.com/investor/content/jul2009/pi20090722_611028.htm

30.septembris 2009. gads

http://blogs.bnet.com/ceo/?p=2944

11.februāris 2010. gads

http://www.retailtouchpoints.com/marketing-metrics/419-braintrust-query-lessons-from-the-starbucks-turnaround.html

Pārmaiņu producenta un režisora nominēšana

Vairāk kā pirms 50 gadiem Peter Drucker radīja jēdzienu “knowledge worker”, tādejādi apzīmējot uzņēmuma darbiniekus, kuru galvenais instruments ir zināšanas, nevis kapitāls vai zeme. Šodien tie tiek dēvēti par profesionāļiem, kas veido ap ¼ no visa darbaspēka finanšu, veselības aprūpes, augsto tehnoloģiju, farmācijas, mediju,  izklaides un citās industrijās. Šie talantīgie cilvēki kļūst par biznesa ideju inovatoriem, palīdzot daudziem uzņēmumiem tikt galā ar mūžīgām pārmaiņām, ar ko saskaras uzņēmums 1x katrus N gadus (atšķirībā no industrijas). Tie ir netaustāmās vērtības radītāji.

Domājot par pārmaiņām savā uzņēmumā, vadītāja viens no pirmajiem uzdevumiem ir saprast, kas būs pārmaiņu producents un režisors. Vai tas tiks veikts pašu spēkiem, vai pieaicinot ārējos resursus.

Iekšējo resursu izmantošanas plusi:

Par iekšējiem resursiem es gribu minēt 2 iespējas – gan esošā menedžmenta izmantošanu, gan īpaša pārmaiņu vadītāja piesaistīšanu ( kā tās bija iepriekš minētajā Starbuck’s case)

– Mazākas izmaksas;

– Pasaules piemēri tāda, ka ar lielu iekšējo gribu var panākt daudz. Piemēram,  Harley Davidson case http://www.webpronews.com/topnews/2005/07/28/case-study-harley-davidson

– Labāka spēles laukuma pārzināšana ( industrija, konkurenti, pasaules tendences utt.).

Iekšējo resursu izmantošanas riski:

– Tieksme pēc ātra risinājuma. Esošiem vadītājiem un darbiniekiem jau ir viedoklis par to, kas uzņēmumā nav pareizi, tādēļ, neveicot dziļāku izpēti un problēmu cēloņu meklēšanu, notiek ātra pārlēkšana uz risinājumu, neizpētot alternatīvas;

– Formulējot risinājumus, nevēlēšanās atzīt un labot savas pieļautās kļūdas, personiskos aizspriedumus, mainīt vērtības;

– Pārāka koncentrēšanās uz to, cik ātri pārmaiņas ir jāpaveic, neizdarot to veiksmīgi, izmantojot visus iespējamos materiālos un nemateriālos līdzekļus;

– Pārtraukt/atlikt pārmaiņas, nespējot paralēli veikt ikdienas darbus un „lielās” lietas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši plusi:

– Ārpakalpojuma izmantošana  dos objektīvu skatu arī uz lietām, ko uzņēmuma vadītājs, iespējams, negrib atzīt. Konsultanti norādīs uz vājām vietām uzņēmumā. Intensīvi strādājot ikdienu roku rokā ar uzņēmuma darbiniekiem, daudz runājot, veicot novērojumus un dokumentu analīzi, līgumā noteiktā laika posmā, konsultantam ir jābūt diezgan skaidrai vīzijai par uzņēmuma stiprajām pusēm, problēmām un iespējamiem risinājumiem situācijas maiņai;

– Ārējiem konsultantiem ir ļoti dažāda pieredze, kas paver lielas iespējas inovācijām, rastām citās industrijās, bet pielietojamas arī klienta uzņēmumā;

– Konsultanti bez kārtīgas izpētes priekšlikumus nesniegs;

– Dažkārt, algojot ārējos speciālistus, uzņēmumam ir lielāka motivācija “savākties” un paveikt pārmaiņas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši riski:

– Izmaksas;

– Uzticēšanās. Iespējama daļēja neuzticēšanās no uzņēmuma vadības – bailes nesaņemt vēlamo rezultātu, ja rodas domstarpības par iespējamiem risinājumiem. Nauda ir iztērēta, bet vēlamā rezultāta nav.  Arī neuzticība un bailes no nezināmā no uzņēmuma darbiniekiem ( Gogoļa Revidenta variants), nevēlēšanās sadarboties;

– Tas prasīs daudz uzņēmuma vadības un darbinieku laika paralēli ikdienas pienākumiem.

Un pārmaiņas var sākties!

Manuprāt, cilvēciski visgrūtāk ir pieņemt lēmumu. Tad, kad pelēkās šūniņas to ir akceptējušas, var sākties darbība. Bet par to, citu reizi.

Content marketing bums tuvojas

Content marketing kā termins Latvijā vēl netiek bieži lietots. Tādeļ izziņai – content jeb satura mārketings apvieno tos mārketinga formātus, kas sniedz vērtīgu un atbilstošu informāciju patērētājam , lai piesaistītu to uzmanību, veicinot lojalitāti zīmolam labāk kā ar tradicionālām metodēm. Zem šī formāta ir ietverti sociālie tīkli, blogi, tiešās e – vēstules,  case studies, mikrosaiti, dažādu CRM metožu izmantošana klientu privātai uzrunāšanai, atbilstoši viņa vēlmēm ( izmantojot info par viņa iepriekšējiem pirkumiem) utt.

Junta 42 ( uzņēmums, kas uzskata sevi par content marketing ekspertiem un veicinātājiem) ir veikusi aptauju, apzinot 250 online marketinga speciālistus ASV no dažāda izmēra uzņēmumiem par viņu mārketinga budžeta plānotajām izdevumu proporcijām 2010. gadā. Rezultāti liecina, ka vidēji  content marketing ir plānots tērēt aptuveni 33% no kopējā mārketinga budžeta. Mazākie uzņēmumi ( līdz 99 nodarbinātajiem) plāno tērēt pat 40% no budžeta tieši šim formātam. Pētījums norāda, ka mazākie uzņēmumi  tērēs 2x vairāk naudas content marketing 2010. gadā nekā iepriekš. Un tas ir pašsaprotami, jo šaut ar lielgabalu pa zvirbuļiem vairs nav moderni, kā arī tā ir neefektīva līdzekļu izmantošana .

Lai arī Latvijā mēdiji šobrīd tikai sāk runāt, ka priekšvēlēšanu viens no eksponēšanās laukumiem potenciālajiem deputātiem būs sociālie tīkli, un to, ka Obamas ofiss ir izsludinājis profesionāla twiterotāja pieņemšanu darbā, tikmēr ASV aptauja norāda, ka 72% uzņēmumi izmanto sociālos tīklus un 63% blogus kā daļu no savas mārketinga stratēģijas.

Visi pētījuma dati atrodami šeit:

http://www.junta42.com/media/38066/content-marketing-spending-2010-results-junta42.pdf

Augstāk minētais pētījums norāda „vēja” virzienu, kurā turpmāk virzīsies komunikācija arī Latvijā. 2007. gads ASV bija tas laiks, kad radās mārketinga uzņēmumi, kas sāka specializēties un attīstīt tieši šo jomu. Šodien tas jau ir „liels pīrāgs” ar uzkrātām zināšanām  un praksi, ko mēs, labi izpētot, varam likt lietā. Arī Latbijas valsts internetizācija ir pierādījusi, ka tā sociāli aktīvā daļa, kam ir pirktspēja ( lai arī uz brīdi tā ir apstājusies vai mazinājusies) būtisku daļu info par interesējošo lietu produktu/pakalpojumu/politisko idejuJ rod tiešsaistes tīklos. Daži klikšķi internetā, un man ir informācija, atsauces, komentāri par vēlamo tēmu. Šobrīd, manuprāt, draugu viedoklis jau ir novirzījies tālāk prioritāšu ziņā, kam vaicāt par interesējošo lietu. Vispirms ir Google. Līdz ar to – uzņēmuma prioritātei ir jābūt tās vizītkartei webā, sākot jau ar mājas lapas izskatu, atbilstību mūsdienām un tiešām tam, ko tā sola un ir spējīga darīt, līdz pat informācijai un komentāriem PAR šo uzņēmuma interneta tīmekļa lapās. Tas ir nedārgs veids, kā sasniegt savu klientu, netērējot daudz.

70 aktuālas lietas 2010 gadā

Seth Godin 2009. gada nogalē ir aicinājis 70 pasaulē atzītus cilvēkus vienā vārdā raksturot to, kas būs aktuāli 2010. gadā. Šajā slideshow ir apkopotas  idejas un to neliels izklāsts.What-Matters-Now