Good to Great. Grāmata, kas būs vērtīga ikvienam domājošam uzņēmējam.

Šis ir otrais plāna punkts manā sarakstā no grāmatām, kas noteikti ir jāizlasa. Augsta līmeņa vadītāju topā šī ir 2010. gada grāmata Nr. 1. – Jim Collins “Good to Great”

Grāmata izdota: 2001. gadā

Mērķauditorija: domājošs uzņēmējs

Grāmatas galvenā ideja: kā no laba uzņēmuma var kļūt par izcilu uzņēmumu.

Ir pagājuši gandrīz 10 gadi kopš ir izdota grāmata “Good to Great”. Un tieši tagad tā ir topā. Nav brīnums, jo grāmatā aprakstītais nav zaudējis aktualitāti. Tas ir izrietējis no ļoti apjomīga pētījuma, kuru veicis  grāmatas autors ( pētījuma laiks – ap 2000. gadu).  Grāmatā izvirzītās domas un teorijas ir gana vienkāršas, bet tai pat laikā to realizēšana prasa ne mazums pūles.   Autors savā pētījumā apskata 11 ASV dažādu nozaru kompānijas, kuras saskaņā ar viņa metodoloģiski izvirzītiem kritērijiem atbilst terminam Izcils uzņēmums.

Te būs dažas no idejām, kuras, manuprāt, ir apsvēršanas vērtas.

Level 5 Executive

Ar  šo terminu Collins apzīmē augsta līmeņa vadītājus, kuru ir spējīgi nolikt savu Ego un darboties patiesi uzņēmuma interesēs.

Pazemība + griba = Level 5 Executive

Pārējie līmeņi izskatās sekojoši:

Šī Collinsa koncepcija savā ziņā ir līdzīga citu autoru idejām, ka patiesi uzņēmumu var vadīt cilvēks, kas ir pāraudzis sava Ego realizēšanas vēlmes uz citu rēķina. Būtiskākā atšķirība ir tā, ka Collinsa Level 5 vadītājs, ir nevis uzņēmuma padomdevējs, bet gan reālais vadītājs un virzītājs tā ikdienas darbā. Kā viena no ekselences pazīmēm, ir vadītāja spēja sakārtot uzņēmumu tā, lai arī pēc aiziešanas no amata ( piemēram, pensijā), uzņēmums nesabruktu, bet gan turpinātu savu veiksmes stāstu. Collins tieši uzsver, ka šis faktors atšķir Level 4 no Level 5 vadītāja. Ja efektīvs vadītājs var sasniegt fantastiskus rezultātus, diemžēl viņam nav tās spējas, lai “izaudzinātu” savus sekotājus, jo galvenie panākumi koncentrējas ap viņu pašu.

Latvijas kontekstā ir grūti rakstīt par uzņēmumiem, kas atbilstu good to great statusam. Par to varbūt kādu citu reizi, taču vismaz viens Level 5 vadītājs man nāk prātā. Un tas ir Vitālijs Gavrilovs. Manuprāt, tas ir vadītājs, kas gan pacēla Aldari, gan pēc savas aiziešanas neatstāja aiz sevis “kaut vai  ūdens plūdi”. Par to liecina fakts, ka krīzes laikā un brīdī, kad konkurenti ( cēsu alus) ir ļoti agresīvi,  2009. gadā Aldaris strādāja ar Ls 1,43 miljonu peļņu.

Pareizie cilvēki autobusā

Tieši šādu izteicienu autors izmanto, lai apzīmētu domu, ka ir svarīgi, ka vadītājs visupirms izvēlas cilvēkus, un tikai tad stratēģiju. Viņaprāt,  ir svarīgāk vispirms radīt komandu ap sevi, un tad kopā nonākt pie stratēģijas un taktikas, kā uzņēmums turpmāk attīstīsies. Šāda doma tiek pamatota ar situāciju, ja, piemēram, darbā tiek pieņemts cilvēks uzņēmumā ar konkrētu stratēģiju, bet tad tā drīz vien ir jāmaina, tas var demotivēt darbinieku, jo viņš ir algots citu mērķu sasniegšanai.  Taču, ja pats darbinieks ir komandā, kas šo stratēģiju izstrādā, tad situācija ir savādāka. Rodas līdzatbildība. Kā arī nav problēmu ar motivāciju, jo šos cilvēkus dzen pašmotivācija. Attiecībā uz darba samaksu autors lieto jēdzienu, nevis, ko maksāt, bet kam maksāt.

Par personāla vadību Collins iesaka sekojošo:

1) Ja jums ir šaubas par kādu cilvēku, nevajag viņu pieņemt darbā, bet turpnāt meklēt;

2)Ja jums šķiet, ka kāds darbinieks jums ir pārlieku jāmenedžē, tad jūs esiet kļūdījies, pieņemot šo cilvēku darbā. Šajā punktā autors ir skarbs, sakot, ka ir jāizmet no autobusa visi tie, kuri “nepas” mehānismā un sēž nepareizajās sēdvietās, kuriem tiek dota otra un trešā iespēja laboties;

3) Savus labākos darbiniekus ir jāizmanto pienākumiem  ar “iespēju” virzienu, nevis problēmu virzienu.

Grāmatas autors skar arī tādu būtisku sadaļu kā disciplīnas kultūra un uzņēmējdarbības ētika. Šajā kontekstā viņš runā par organizācijas kultūru, kas dažkārt tiek radīta gana birokrātiska, lai pārvaldītu nelielu daļu cilvēku, kam ir sveša disciplīnas kultūra.   Līdzīgi kā Binladens tagad liek visai pasaulei iziet aizvien sarežģītākas drošības kontroles lidostās. Līdzīgi ir arī uzņēmumā – birokrātija, kas radīta autobusa nepareizajiem pasažieriem.

Savukārt, pēc Collins domām, tie darbinieki, kas ir komandās uzņēmumos, kurus var dēvēt par “good to great”, visdrīzāk ir ne tikai kolēģi, bet draudzīgās saites saglabā visu mūžu.

Ļoti iespējams, ka tik neierastais modelis Latvijas tirgum – ir labs speciālists, darbu atradīsim, netiek praktizēts. Latvijas situācijā – ir problēma meklēsim darbinieku. Es pat teiktu, situācija pēdējā laikā ir sagriezusies pilnīgi pretēji “good to great” piedāvātajam konceptam, proti, atlaidīsim kvalificētos, pieņemsim lētāku darbaspēku, lai mazāk ir jāmaksā. No vienas puses uzņēmumu problēmas, naudas trūkums ir noveduši pie šādas situācijas, bet no otras, netiek praktizēta iespēja par dažādām citām samaksas formām vai pieejām, lai uzņēmuma vadītājs kopā ar patiešām kvalificētiem darbiniekiem spētu izvest uzņēmumu no krīzes. No vienas puses absurdi, neviena teorija vai prakse nerunā par to, ka kopā ar mazāk izglītotiem un kvalificētiem darbiniekiem uzņēmums piedzīvo uzplaukumu, tieši otrādi. Taču praksē tas ir ļoti izplatīts optimizācijas variants.

Sastapties ar reālajiem faktiem

Lai arī kā dažkārt gribas teikt kā Skārletai O’Hārai: ‘Par to es domāšu rīt”, uzņēmuma vadībā būtu jārīkojas pretēji. Collins uzsver, ka problēmu savlaicīga apzināšana un risinājuma meklēšana caur dialogu un jautājumiem, palīdz vieglāk izkļūt no sarežģītas situācijas. Principā, tā ir viena no cilvēciskām kļūdām, kas tiek pieļauta, uzņēmumam nonākot finanšu problēmu situācijā. Šķiet, ka rītdiena nesīs labākus ieņēmumus, tāpēc radikālus risinājumus var vēl atlikt.

Savā praksē ar šādām problēmsituācijām esmu saskārusies tirdzniecības centros attiecībās starp nomniekiem un iznomātājiem. Labajos laikos, lai tikai varētu iekļūt t/c, tā nomnieki parakstīja dīvainus līgumus, kas bija “vienos vārtos”. Proti, vienīgās nomnieka tiesības un pienākums ir maksāt un ievērot visus nosacījumus. Visas pārējās tiesības –  uzrēķini, izlikšana, soda naudas utt. bija iznomātāja pusē. Un brīdī, kad tirdzniecības apj0mi strauji kritās, veikalnieki vairs nevarēja izdzīvot ar trekno gadu nomas maksām un krīzes pirktspēju un pircēju plūsmu, ne vienā centrā vien tukšojās telpas, vai arī parādījās tumši veikali, kuros ir prece, bet uz durvīm uzraksts “Tehnisku iemeslu dēļ veikals slēgts”. Tas nozīmēja to, ka nomnieks nebija panācis vienošanos ar iznomātāju un patvaļīgi veikalu slēdzis. Bija arī daudzi gadījumi, kad mazie veikaliņi salika somās savu preci, un vienkārši aizbēga, nākamajā dienā vairs veikalu neatverot.  Jebkurā gadījumā veikalam draudēja tiesu darbi un milzīgi uzrēķini soda naudās par dienām, kad veikals nav atvērts un vēl kavētiem maksājumiem. No vienas puses šajā gadījumā  pēc likuma un līguma taisnība ir tirdzniecības centram, un viņu spēkos ir “atlaist grēkus” vai pazudināt ellē. Taču –   lai arī līgumiski nomniekam nekādu tiesību nav, reālajā dzīvē, jau laicīgi nomniekam ir jāparaugās realitātei acīs un jāsāk pārrunas ar centra vadību par nomas maksas samazināšanu, lai nenonāktu līdz bēgšanas situācijai. Risinājumu rast nav viegli, taču krīzes situācijā arī centriem nomnieka zaudēšana un jaukais uzraksts “šeit drīz būs jauns veikals”, nav patīkama. Un tie nomnieki, kas regulāri rakstīja iesniegumus par nomas samazināšanu, draudēja ar “Bez Tabu” un visādi citādi bija neatlaidīgi, vairumā gadījumu bija spējīgi rast kompromisa risinājumu. Un tieši šādās situācijās parādās ieskatīšanās faktiem acīs, lai novērstu problēmas jau laicīgi.

Koncentrēšanās uz kaut ko vienu

Collins uzskata, ka diversificētie uzņēmumi nekad neiekļūs izcilo uzņēmumu statusā, jo nav iespējams koncentrēties uz daudzām lietām. Protams, ir prātīgi visas olas nelikt vienā groziņā, taču grāmatas autors uzskata, ka uzņēmumam ir nepieciešami daudzi gadi un eksperimenti ar biznesu, lai nonāktu pie tā viena.

Es neatklāšu gluži visas grāmatā izteiktās pamattēzes, bet tikai vēl piezīmēšu, ka, izlasot šo grāmatu, neviļus pa galvu cirkulē domas, kas preparē kādu uzņēmu pēc “good to great” principiem:)

Advertisements

Outliers – grāmata par to, kādi faktori ir palīdzējuši cilvekiem sasniegt izcilību

Esmu izpildījusi pirmo plāna punktu savā grāmatu sarakstā, kas ir tuvākā laikā jāizlasa. Pirms kāda laika rakstīju savā emuārā par pētījumu, kurā augsta līmeņa profesionāļi izteica savas pārdomas par dažādām mārketinga tendencēm 2010. gadam. Pētījumā bija arī jautājums par grāmatām, kuras viņiem ir topā. Kā Nr. 2 grāmatu viņi minēja Malcolm Gladwell “Outliers”. Esmu to izlasījusi un gribu dalīties savās pārdomās par šo rakstu darbu.

Grāmata izdota – 2008. gadā

Mērķauditorija – ikviens, kam interesē, kā līdz saviem panākumiem nonākuši izcili hokejisti, The Beatles,  Bills Geits un daudzi citi ASV auditorijai zināmi uzvārdi. Vērtīgi būtu šo grāmatu izlasīt jebkuram studentam – it īpaši tiem, kas cer, ka bez milzīga darba ir iespējams sasniegt panākumus:). Grāmata būs interesanta arī tiem, kam interesē psiholoģija un dažādu valstu  nacionālās rakstura īpašības.

Grāmatas galvenā  ideja – nav tāda “self made man”, ir milzīgs darbs un dažādu apstākļu sakritība, kas noved cilvēku līdz izcilībai.

Šeit būs neliela intervija ar pašu autoru par viņa grāmatu

Grāmata ir kā vairāku stāstu kopums, kurā autors atklāj faktorus, kāpēc daži ir kļuvuši par izcilniekiem, bet daži ne. Te būs dažas no idejām, par kurām autors runā ( visas kopsakarības gan neatklāšu, lai būtu interesanti izlasīt pašiem):

1. Savā pētījumā par Kanādas veiksmīgajiem hokejistiem, autors ir secinājis, ka lielākā daļa no tiem ir dzimuši gada pirmajos mēnešos, proti,  no janvāra līdz martam. Tam nav nekāda sakara ar astroloģiju, bet gan ar bērna attīstību. Viņš secina, ka, saliekot vienā komandā janvārī un septembrī dzimušos,piesaistot to vēl mēnesim, kad notiek atlase hokeja komandām,  labākus rezultātus uzrādīs janvārī dzimušais.  Gladwells arī uzskata, ka skolās klases būtu jākomplektē saskaņā ar gada mēnešiem, kuros bērni ir dzimuši.

2. Gladwells, intervējot the Beatles biogrāfu Philip Norman par laiku, kad angļu mūziķi vēl nebija slaveni, secināja, ka pirms tie nokļuva ASV un slavas zenītā,  līdz 1964. gadam tie bija Hamburgas klubos nospēlējuši 12000 stundas!

3. Interesanta ir Bila Geitsa vēsture, kā tas kļuva par datorģēniju. Līdz šim nebiju interesējusies par šo tik “zināmo cilvēku”, taču šī grāmata atklāja ļoti interesantas un pavisam vienkāršas sakarības. Datorģēnijs uzauga pārtikušā ģimenē. Aktīvi programmēt Geits sāka 7. klasē, bet beidzot Hārvardu, viņam jau bija 7 gadu intensīvas programmēšanas pieredze. Tā kā tais gados datori bija gana liels retums, tad Bils centās izmantot katru iespēju, lai varētu programmēt. Kopā ar savu draugu Paul Allen ( arī Microsoft dibinātāju) viņi zaga paroles, lai varētu uzlauzt sistēmu, kas uzskaitīja pie datora pavadīto laiku. Pēc pieķeršanas abi netika pie datora veselu vasaru. Vēlāk  Geits kādu laiku, lai tiktu programmēt katru nakti no trijiem līdz sešiem rītā lavījās prom no mājām uz Vašingtonas universitāti, kur cītīgi programmēja.

Otrs būtisks faktors Geitsa (1955) un viņa līdzgaitnieku Paul Allen (1953), Steve Balmer ( Apple Computer dibinātājs(1956)), Steve Jobs ( Apple dibinātājs (1955)), Bill Joy ( Sun Microsystems dibinātājs (1954)) visu lielo panākumu pamatā ir viņu dzimšanas gadi no 1954 – 1956. Laikā, kad viņi visi bija tīņu vecumā datorlietas sāka uzņemt apgriezienus,  un viņi varēja būt pirmie veiksmes vilciena pasažieri.

4.Manuprāt, interesantas sakarības no psiholoģijas jomas Gladwells ir saskatījis bērnu audzināšanā turīgās  un nabadzīgās ģimenēs. Viņa secinājumi tiek izdarīti no ilgstošiem pētījumiem, kuru autori apsekojuši amerikāņu ģimenes. Novērojumi rāda, ka turīgi vecāki pievērš lielu uzmanību bērna attīstībai, nodarbinot savas atvases dažādos pulciņos, koros, deju nodarbībās utt. Savukārt, nabadzīgo ģimeņu bērniem šādas iespējas nav. Gladwells ar piemēriem pamato, ka bērni, kuriem ir pieredze darboties dažādās sfērās un vidēs, spēj labāk adaptēties arī dažādās dzīves situācijās un sarežģījumos. Tas viņiem palīdz būt neatlaidīgākiem un prasīgākiem.

5.Autors izvērš interesantu analīzi par vairākām aviokatastrofām, tai skaitā par Columbian Avianca 052 reisu 1990. gadā. Analizējot pēdējo stundu pilotu sarunas autors nonāk pie secinājuma, ka lidmašīnas katastrofa ir notikusi komunikācijas ( pareizāk sakot, nepietiekamas komunikācijas) dēļ ar gaisa kontrolieriem. Rokoties dziļāk, un izmantojot psihologa Robert Helmreich viedokli, autors nonāk pie secinājuma, ka pie vainas ir kolumbiešu tradīcijas respektēt autoritāti vai rangā augstāko. Šajā katastrofas gadījumā, otrais pilots varēja novērst katastrofu, taču viņš gaidīja/uzskatīja, ka tas ir galvenā pilota pienākums. Līdzīgas paralēles tiek vilktas arī par Korean Air un citu aviokompāniju katastrofām, kurām par iemeslu arī ir nacionālās rakstura īpatnības.

6,7,8,9…. tas Jums jāizlasa pašiem…:)

Sausais atlikums – grāmatu izlasīju vienā elpas vilcienā, jo autors patiešām spēj noturēt lasītāja interesi ar interesantu un saturīgu stāstu. Kā arī man patika paša autora redzējums, ko viņš sacīja video intervijā, ka mēs visi esam ļoti nepacietīgi gan pret sevi, gan apkārtējiem, vēloties redzēt ekselenci tepat un tūlīt.  Iesaku šo grāmatu izlasīt.

Estee Lauder kosmētikas impērijas veiksmes stāsts. Vienkāršas lietas rullē!

Daži skaitļi un fakti:

Dibināšanas gads – 1946

Darbinieku skaits – ap 30 000

Ieņēmumi – 4,74 miljardi ( 2002), 7,32 miljardi  (2009)

Zīmolu portfelis – Estee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Lab Series, Origins, M-A-C, Bobbi Brown, Tommy Hilfiger, Kiton, La Mer, Donna Karan, Aveda, Jo Malone, Bumble and bumble, Darphin, Michael Kors, American Beauty, Flirt!, Good Skin, Grassroots Research Labs, Sean John, Missoni, Daisy Fuentes, Tom Ford, Coach, Ojon.

Estee Lauder zīmola pircēja – sieviete, kas zina, ko grib, kura ir eleganta, sievišķīga un lēmumus pieņem pati

ASV Fortune 500 topā uzņēmums atrodas 325 vietā (2009)

Tirgus sadalījums – produktus var iegādāties aptuveni 100 valstīs, 61% ASV, 27%  Eiropa, Ārfika un Tuvie Austrumi, 12% Āzija

Lauder ģimenei pieder 93% daļu uzņēmumā. Uzņēmumu vada William P. Lauder un Leonard A. Lauder.

President, CEO, and Director: Fabrizio Freda

Zīmola sākotnējais veidošanas posms

Par Estee Lauder impēriju un tās spēju augt vēl šodien – 64 gadus pēc dibināšanas liecina skaitļi un fakti. Lai arī kā mainās laiks, likumi un tikumi, mārketinga pieejas un reklāmas budžeti, nemainīga ir viena lieta – attieksme pret klientu. Josephine Esther Mentzer ( vēlāk saukta Estee Lauder vīra uzvārdā) savu biznesu sāka, pārdodot sava onkuļa, kas bija ķīmiķis, radītos ādas kopšanas produktus skaistumkopšanas veikaliem un saloniem. Tolaik  – pagājušā gadsimta četrdesmitajos gados, lielajos universālveikalos iekļūt nebija iespējams, jo nebija tādu kosmētikas nodaļu. Taču pēc ilgas pierunāšanas 1948. gadā 5. avēnijas Saks universālveikalā Estee Lauder ieguva nelielu vietiņu saviem produktiem. Pati stāvot aiz letes, apmācot pārdevējus, kā pārdot un kā uzklāt make – up, šī kundze radīja apvērsumu kosmētikas mārketingā. Tā kā sākumā uzņēmumam nebija daudz naudas, lai ieguldītu reklāmā, produkti runāja paši par sevi. Klienti gan veikalā, gan salonos  varēja saņemt produktu paraugus, lai tos izmēģinātu mājās.   Šie paraugi kļuva par Estee Lauder veiksmes pamatu Nr. 1, jo līdz šim neviens tādu lietu nebija praktizējis. Vēl Lauder kundze ieviesa bezmaksas make – up iespējas savām klientiem. Viņa uzskatīja, ja reiz klients ir izmēģinājis, bijis apmierināts, tas noteikti atgriezīsies un iegādāsies šos produktus. Veiksmes pamats Nr. 2 – bezmaksas make – up  kalpoja kā  pieredzes reklāma, kuru klientes stāstīja viena otrai.

Jau guvusi atspērienu šajā industrijā,  Estee Lauder ieguldīja 30% no pārdošanas atpakaļ mārketingā un pārdošanas veicināšanā, lai izveidotu savu zīmolu.  Salīdzinājumam, industrijas konkurents Revlon ieguldīja tikai 17% no pārdošanas, kas ir industrijas standarts. Šie ieguldījumi ir atmaksājušies ilgtermiņā, jo Estee Lauder par saviem produktiem var prasīt līdz pat 50% lielāku cenu kā tās konkurenti. Tieši mārketingā ģimenes uzņēmumi iegulda daudz, jo tie redz ilgtermiņa perspektīvu.

Veiksmes pamats Nr. 3 ir pārdošanas māksla un darbs ar klientu, ar ko Lauder kundze ir iegājusi kosmētikas vēsturē. Viņa svētdienas rītos cēlās agri, lai dotos uz lielajiem universālveikaliem, lai kārtējo reizi mācītu pārdevējus, kā sasveicināties, kā saprast, šarmot klientu, kā pareizi pārdot. Viņas dēls Leonards pārņēma vēlāk šo funkciju. Katram  uzņēmuma darbiniekam, kas ir saistīts ar pārdošanu,  tika izsniegta 150 lpp. rokasgrāmata par attiecīgo zīmolu, uzņēmuma filozofiju un vēlamo attieksmi pret klientiem. Kā arī katram darbiniekam bija jāpavada 100 stundas sākotnējā apmācībā un turpmākā apmācībā katru gadu. Valdes priekšsēdētājs Leonards Lauders turpina ģimenes tradīcijas un dodas uz veikaliem visā pasaulē, kur pārdod Estee Lauder produkciju, lai runātu tieši ar kosmētikas nodaļām universālveikalos, kā arī arī ar vietējiem distribūtoriem. Viņš saka: “Es esmu vienīgais kosmētikas industrijas pārstāvis, kuru pasaulē pazīst veikalnieki. Maniem konkurentiem šādas lietas nerūp, bet man personīgi nav vienalga”.

Veiksmes pamats Nr. 4 ir dizaineru radīts iepakojums saviem produktiem. Sākotnējos gados, kosmētika netika iepakota glauni, Lauder kundze bija šīs modes ieviesēja industrijā.

Apkopojot iepriekš minēto, zīmola sākotnējās radīšanas un tālākās uzturēšanas laikā ir svarīgas šādas pamatlietas:

1. Liela pacietība un pūles, lai veidotu un noslīpētu/uzlabotu savu zīmolu;

2. Rekordu cienīgi ieguldījumi, lai to promotētu;

3. Spējīgi organizācijas cilvēki, kas spēj radīt un nodot tālāk uzņēmuma vērtības, attieksmi, zināšanas, kas var veidot patiesu saikni ar klientiem, kas neļauj tiem aizmirst par zīmolu un tā produktiem.

Pārdevēja profils un darba pienākumi

Ķīmiķi var radīt labākos sastāvus, dizaineri var tos skaisti iepakot, taču bez laba pārdevēja, kas satiek pircēju ik dienas, uzņēmumam panākumus gūt būs grūti. Estee Lauder uzņēmuma sludinājumos, meklējot pārdošanas cilvēkus,  tiek uzvērtas 2 būtiskas lietas – klients no vienas puses kā galvenā persona un pārdevējs – no otras. Šeit zemāk ir izraksts no darba sludinājuma:

If you are interested in a Beauty Advisor position in  Select a region Alabama Alaska Alberta Arizona Arkansas British Columbia California – Northern California – Southern Colorado Connecticut Delaware Florida Georgia Hawaii Idaho Illinois Indiana Iowa Kansas Kentucky Louisiana Maine Manitoba Maryland Massachusetts Michigan Minnesota Mississippi Missouri Montana Nebraska Nevada New Brunswick New Hampshire New Jersey New Mexico New York Newfoundland and Labrador North Carolina North Dakota Nova Scotia Ohio Oklahoma Ontario Oregon Pennsylvania Prince Edward Island Quebec Rhode Island Saskatchewan South Carolina South Dakota Tennessee Texas – All Other Texas – Dallas/Ft. Worth Utah Vermont Virginia Washington West Virginia Wisconsin Wyoming

Principal Objective:

Estée Lauder Beauty Advisors set the standard for excellence in the cosmetics industry by providing exceptional customer service and achieving sales goals on a daily basis.

Responsibilities:

  • Achieve Sales Goal Every Day – Your destination, every day!
  • Recruit New Customers – A great way to ensure that you make your day, every day!
  • Service Above Expectations – Provide exceptional service to every customer.
  • Demonstrate Three Products – Always show your customer at least three products.
  • Clientele to Build Relationships – Use your client registry to stay in touch with your customers.

Job Qualifications:

  • Strong selling skills.
  • Good communication skills.
  • Enjoy working in highly competitive, fast-paced environment.

Šis sludinājums ir veidots saskaņā ar Estee Lauder apmācības rokasgrāmatu, kuru varētu izmantot jebkurš veikals, attiecīgi to pielāgojot savam produktu klāstam.

Lai pārdotu kosmētiku, pārdevēja rokasgrāmata saka sekojošo:

1. Izveidojiet raportu. Uzturiet acu kontaktu, turot rokās produktu,  it kā tas būtu dārgs juvelierizstrādājums.

2. Ja klients vēlas sarkanu lūpukrāsu, noteikti parādiet vairākus toņus. Ja tiek veikts atkārtots pirkums, piedāvājiet vēl kādu saistītu lietu (piemēram kontūrzīmuli vai atbilstošu vaigu sārtumu). Pavaicājiet, kādas smaržas lieto klients, piedāvājiet kaut ko no Estee Lauder klāsta.

3. Paņemiet rokās katru produktu, par ko stāstiet klientam, visu izskaidrojiet, un tad iedodiet produktu  paturēt rokās klientam, lai tas to sajūt jau kā savu. Pārdevēja uzdevums ir veicināt klientā domu, ka ir jāatgriežas, lai vēl kaut ko pamēģinātu. Vislabāk būtu sarunāt jau konkrētu laiku un ierakstīt to klientu žurnālā.

4. Kad smaržas tiek pamēģinātas uz klienta ādas, noteikti vajag iedot pasmaržot pudelīti, sakot “Cik brīnišķīga smarža”, kas instingtīvi liks atcerēties šo aromātu.

5. Ja klientam nepatīk preces cena, nemetiet plinti krūmos. Klienta iebildums ir kā daļa no intereses. Sākumā pārdevēja uzdevums ir radīt pozitīvas sajūtas pret produktu, un tikai tad uzskaitīt tā labās īpašības.

Mūsdienu mārketinga instrumenti

Kosmētikas industrijai, manuprāt,  ir 2 galvenās vadības pogas, ar kuru palīdzību tiek atvērti klientu maciņi. Tas ir emocionālais un praktiskais. Emocionālais ir visi glamūrīgie žurnāli ar perfekti krāsotām modelēm un aktrisēm, gaisīgās reklāmas, pēc kurām gribas izjust to, ko jūt reklāmas galvenā varone. Viss netveramais, viss sievišķīgais. Praktiskā daļā es iekļautu  zinātni, kas slēpjas zem katra krēma, lai mēs, sievietes, būtu skaistākas un produktu praktisko pielietojamību, lai smaržas tik ātri neizgaistu, un, lai skaistumprodukti labi iedarbotos.

Emocionālai iedvesmai, Estee Lauder smaržu reklāma

Būtisks pārdošanas instruments šodien ir web lapa un e – veikali, kuros var nopirkt kāroto, neizkāpjot no mājas čībām. Estee Lauder web lapa, manuprāt, ļoti labi atspoguļo manis augstāk minētos abus kosmētikas industrijas faktorus:

Emocionālo

Praktisko ( piedāvājot līgavai dažādus variantus, kā izskatīties kāzu dienā, aprakstot katru nepieciešamo lietu, piesaistot to konkrētam produktam)

Un visbeidzot mājas lapā ir make – up uzklāšanas ābeces video, kas noderētu katrai sievietei, kas grib izskatīties skaista, neatkarīgi no kosmētikas zīmola, kura preces tā var atļauties. Savā ziņā es to redzu kā uzņēmuma dibinātājas idejas ( free make – up) turpinājums, tikai mūsdienīgā video versijā.

Un būtu grēks nepieminēt Estee Lauder klātbūtni sociālajos tīklos. Pagājušajā gadā uzņēmums piedāvāja jebkurai sievietei piedalīties pārvērtībās, kuru rezultāts tiks iemūžināts fotogrāfijā, kuru sieviete lietos kā profila bildi sociālos tīklos. Sīkāk par kampaņu, tās norisi un novērtējumu var lasīt uzklikšķinot uz bildes

Viss iepriekš minētais ir vienkāršas lietas, kas tikai prasa lielu darbu un ideju, kas caurvijas visām uzņēmuma darbībām.   Kā vienmēr – viss vienkāršais ir ģeniāls un nekas jau šajos 64 gados pa lielam nav mainījies, ir tikai citas komunikācijas  un tehnoloģiju iespējas, bet cilvēciskās vērtības, kuras Estee Lauder ielikusi uzņēmuma pamatos, ir aktuālas joprojām.

Pastaiga pa Holivudas bulvāri

Šodien kā pie piektdienas, kad pavasaris atkal ar mums spēlē paslēpes, nekas cits vien neatliek kā ieritināties ērtā mājas dīvānā  un meklēt  labas izjūtas virtuālajā pasaulē.  Šoreiz varētu pastaigāties pa Holivudas bulvāri un palūkoties uz Slavas aleju. Varbūt ne tik daudz kā pastaigāties, bet rast sev iedvesmu kādai labai filmai vai mūzikai, ko varētu baudīt brīvdienās. Šajā saitē ir atrodamas gan slavenību biogrāfijas ( īsta datubāze), gan arī filmu nosaukumi, kurās tie spēlējuši vai režisējuši. Kas zin, varbūt rodas iedvesma ielūkoties tīmekļa dziļumos un lejuplādēt kādu brīvdienu baudas brīdi.

Idejas jaunam biznesam

Idejas jaunam biznesam ir visapkārt. Nav viegli sākt, jo, manuprāt, vairumā gadījumu uzņēmīgi cilvēki dalās 2 lielās kategorijās – tie, kam ir idejas, bet tie nevar tās realizēt, jo to ir par daudz, naudas ir par maz, vai kādreiz pietrūkst resursu un zināšanu, un otra lielā kategorija, kas ir labi izpildītāji – tikai padodiet, ko darīt.

Dažas idejas jauniem biznesiem var droši smelties žurnāla Forbes “20 Amerikas daudzsološāko uzņēmumu” sarakstā.  Apskatot šo uzņēmumu profilus, nākas secināt, ka proporcija IT un ne IT uzņēmumiem ir 50/50.  Pilnu šo uzņēmumu sarakstu un katra uzņēmuma profilu ar dibinātāja video variet atrast šeit:

Lai veiktu vienoto izvērtējumu šiem uzņēmumiem, tika izmantots TVA Radar Graph, kas grafiski parāda uzņēmuma konkurentspēju, izmantojot sekojošus rādītājus ( sīkāk par šo metodi var uzzināt klikšķinot uz bildes):

Domāju, ka šie indikatori izvērtēšanas vērti jebkurā  uzņēmumā, ne tikai domājot par jaunu biznesu, bet veicot arī esošā analīzi. Kā arī, veicot izvērtējumu, uzņēmumiem bija jāatbild uz 10 jautājumiem, kas raksturo uzņēmumu, tā darbību un dažādus rādītājus. Jautājumi ir trāpīgi un liek aizdomāties par uzņēmuma darbības pamatprincipiem. Jautājumu saraksts atrodams šeit http://www.forbes.com/2009/09/08/1stproducts-ten-questions-entrepreneurs-promising.html

Funky business par biznesu

Viens no maniem iedvesmas avotiem jau labu laiku ir „Funky business”. Kad pirms kādiem vairāk kā gadiem pieciem, dzirdēju šo ideju autorus Kjell A. Nordstrom un Jonas Riddestrale lekciju Kopenhāgenā, nodomāju WOW, zēni ir izdomājuši riktīgu štelli. Tik precīzu šodienas patērētāju sabiedrības profilu vēl nebiju dzirdējusi ne no viena. Atbraucot mājās, tūlīt devos uz bibliotēku, lai izlasītu viņu grāmatas, kurā ir plašāks šo ideju izklāsts. Biju sajūsmā.

Pirms dažām nedēļām, pamanīju viņu grāmatas tulkojumu latviešu valodā, un nolēmu vēlreiz izlasīt. Nebiju vīlusies. Lai arī oriģinālā, grāmatas pirmizdevums ir 1999. gadā, arī šodien Funky business ir aktuāls.

Grāmatas tulkotāji latviešu valodā tai ir devuši nosaukumu „Aizraujošs bizness”. Paši autori saka, ka aizraujošs business ir  gargabala distances domātāja vientulība*. Būtu grūti nepiekrist šim  apgalvojumam, jo lai arī,  cik liels ir uzņēmums ar strādāt gribošiem un zinošiem darbiniekiem, galvenās idejas un shēmas rodas vienā galvā. Tajā, kas ir atbildīgs par visu. Savā ziņā šis cilvēks ir vientuļš, jo viņa vietā diez vai kāds ko izdomās un jādomā ir visu laiku. Kā spilgtākais piemērs man prātā nāk airBaltic valdītājs Bertolds Fliks. Viņš, manuprāt, vislabāk raksturo šo domu par gargabala distances vientulīgo domātāju. Fliks pie uzņēmuma stūres nonāca brīdī, kad bija īstais brīdis. Skandināvi bija radījuši šo kompāniju, ielikuši plūsmā, apmācījuši, kā lietas darāmas aviācijā, bet biznesu taisīt atnāca Fliks. Tas arī sakrita ar laiku, kad uzvaras gājienu sāka lētās aviokompānijas, kad ēdiens uz borta kļuva par maksas pakalpojumu, un nokļūšana no punkta A uz punktu B bija svarīgāka kā bezmaksas hamburgers. Tad tikai aizraujošais bizness sākās! Īpaši lielos uzņēmumos, kāds arī ir airBaltic, katra skrūvīte atrodas savā vietā un tai ir noteiktas funkcijas. Līdz ar to, ļoti cerēt, ka no kāda departamenta plūdīs grandiozas biznesa vadības idejas, būtu lieki cerēt. Kas arī pierāda ideju par vadītāja vientulību savos lēmumos.

Bet tai pat laikā – tā ir arī brīvība. Lielāka brīvība nozīmē vairāk atbildības, kuras ietvaros vajag nojaukt pagātnes scenārijus, lai radītu jaunus caur emocijām un iztēli kā biznesa instrumentu. Nordstorms un Ridderstrals uzskata, ka uzvarēs tas, kas spēs vadīt savu uzņēmumu visvairāk netradicionālā veidā. Zināšanās ir grūti sacensties, tās pārāk ātri tiek iznīcinātas. Nevar tam nepiekrist, jo pasaules piemēri tādi kā Brensons, Jeff Bezos (amazon.com radītājs) vai citu veiksmīgu biznesu pamatlicēji ir ne tik daudz sākumā likuši lietā zināšanas, kā netradicionālu un jaunu ideju. Protams, nevar krist galējībās un kādu labu ideju pārvēst par netradicionālu haosu, taču pats galvenais tajā brīdī, kad jaunā ideja ir nostrādājusi, rast balansu starp rutīnas lietām biznesa vadīšanai un spēju turpināt domāt netradicionāli. Modernisma izjušana, saskatīšana un izbaudīšana – varētu būt atslēgas vārdi tam, kā turpināt attīstību. Uzņēmums vairs nav cilvēku nodarbināšana, bet organizēšana. Būt lieliskam darba devējam vai lieliskam organizatoram. Organizācijas nezina, ko tās nezina. Lai augtu un attīstītos, ir nemitīgi jāmācās. Ir jāatzīst, ka neesam nevainīgi un pilnīgi. Organizācijas ātrumu nenoteiks ātrākie un prasmīgākie, bet gan lēnākie.

Un tiklīdz Jūsu lolotais bizness ir attīstījies, vājinoties tirgū iekļūšanas šķēršļiem, visa veida pārprodukcija kļūst par normu. Atcerēsimies,  kā dažus gadus atpakaļ Ziemassvētkos gandrīz ikkatrā mājā kā dāvana ienāca Stendera Ziepju Fabrikas darinājumi. Un tad, viens pēc otra, atvērās līdzīgi veikaliņi, kas pārdeva līdzīgu preci. Sākumā mēdijus pāršalca ziņas par pakaļdarinājumiem, bet pēc laika viss norima, jo saprata, ka tas ir neizbēgami. Šajā segmentā Stenders nebūs vienīgais spēlētājs. Un šodien jau varētu teikt, ka ir pārprodukcija, ļoti sīva cīņa par klientu „dabisko” produktu segmentā.

Lai arī mūsdienas var saukt par sinerģijas laiku ,kur sajaucot  vairākas lietas, mēs iegūstam ko jaunu un labu, taču tagad tas vairs nestrādā, ja patiešām gribi izcelties. Visu izšķir veiklums, ātruma ierobežojumu nav. Ātri nopirkām zemes, attīstījām projektus un veikli to naudiņu pārmetām uz jaunu biznesu. Tas ir veiksminieka stāsts. Taču, laikam, daudz tādu Latvijā nav. Šodien, ne reizi vien izskan doma, ka labajos laikos vajadzēja iesēt, ātri novākt, un tad uz jauniem medību laukiem. Taču ir vieglāk iesēt, novākt, novākt, novākt…..un tad ir LIELAIS VISSL. Pareizi ir saprast īstā laikā, ka LV mazais tirgus ilgi nespēj pieprasīt vienu produktu, un tādēļ ir jāmeklē jauni tirgi, paralēli ražas novākšanai esošajos. Uzņēmumam jāatklāj sevi no jauna. Nevis jāpārveido, bet jāatklāj. Atkāšanas periodā ir jāsaprot, ar kādu biznesu Jūs nodarbojieties. Jūs ejiet pie klientiem, vai klienti nāk pie Jums. Tas ir sarežģīts stratēģijas jautājums, uz kuru ir jāatbild jau radot biznesu. Piemēram, pirms gadiem 10 airbaltic lozungs bija „mēs neesam tikai pārvadātājs, kas aizved jūs no punkta A uz punktu B. Mēs esam servisa kompānija.” Šodien fokuss ir pavisam cits, mēs esam transportētājs no punkta A uz B, un mēs ar to pelnām, liekam jums maksāt par bagāžu, pārdodam uz borta loterijas biļetes un darām jebko citu, kas vairo mūsu peļņu. Tās ir idejas, izpratne, uz ko balstās arī biznesa saturs. Agrāk svarīgākais bija atšķirties ar servisu, pieaicināt slavenu pavāru ēdienkartes radīšanā, šodien konkurence ir par lētāko biļetes cenu. Katram laikam savas metodes, un tas viss sākās ar jautājumu par to, kurā biznesā es esmu.

*ar italics atzīmēti autoru citāti

Content marketing bums tuvojas

Content marketing kā termins Latvijā vēl netiek bieži lietots. Tādeļ izziņai – content jeb satura mārketings apvieno tos mārketinga formātus, kas sniedz vērtīgu un atbilstošu informāciju patērētājam , lai piesaistītu to uzmanību, veicinot lojalitāti zīmolam labāk kā ar tradicionālām metodēm. Zem šī formāta ir ietverti sociālie tīkli, blogi, tiešās e – vēstules,  case studies, mikrosaiti, dažādu CRM metožu izmantošana klientu privātai uzrunāšanai, atbilstoši viņa vēlmēm ( izmantojot info par viņa iepriekšējiem pirkumiem) utt.

Junta 42 ( uzņēmums, kas uzskata sevi par content marketing ekspertiem un veicinātājiem) ir veikusi aptauju, apzinot 250 online marketinga speciālistus ASV no dažāda izmēra uzņēmumiem par viņu mārketinga budžeta plānotajām izdevumu proporcijām 2010. gadā. Rezultāti liecina, ka vidēji  content marketing ir plānots tērēt aptuveni 33% no kopējā mārketinga budžeta. Mazākie uzņēmumi ( līdz 99 nodarbinātajiem) plāno tērēt pat 40% no budžeta tieši šim formātam. Pētījums norāda, ka mazākie uzņēmumi  tērēs 2x vairāk naudas content marketing 2010. gadā nekā iepriekš. Un tas ir pašsaprotami, jo šaut ar lielgabalu pa zvirbuļiem vairs nav moderni, kā arī tā ir neefektīva līdzekļu izmantošana .

Lai arī Latvijā mēdiji šobrīd tikai sāk runāt, ka priekšvēlēšanu viens no eksponēšanās laukumiem potenciālajiem deputātiem būs sociālie tīkli, un to, ka Obamas ofiss ir izsludinājis profesionāla twiterotāja pieņemšanu darbā, tikmēr ASV aptauja norāda, ka 72% uzņēmumi izmanto sociālos tīklus un 63% blogus kā daļu no savas mārketinga stratēģijas.

Visi pētījuma dati atrodami šeit:

http://www.junta42.com/media/38066/content-marketing-spending-2010-results-junta42.pdf

Augstāk minētais pētījums norāda „vēja” virzienu, kurā turpmāk virzīsies komunikācija arī Latvijā. 2007. gads ASV bija tas laiks, kad radās mārketinga uzņēmumi, kas sāka specializēties un attīstīt tieši šo jomu. Šodien tas jau ir „liels pīrāgs” ar uzkrātām zināšanām  un praksi, ko mēs, labi izpētot, varam likt lietā. Arī Latbijas valsts internetizācija ir pierādījusi, ka tā sociāli aktīvā daļa, kam ir pirktspēja ( lai arī uz brīdi tā ir apstājusies vai mazinājusies) būtisku daļu info par interesējošo lietu produktu/pakalpojumu/politisko idejuJ rod tiešsaistes tīklos. Daži klikšķi internetā, un man ir informācija, atsauces, komentāri par vēlamo tēmu. Šobrīd, manuprāt, draugu viedoklis jau ir novirzījies tālāk prioritāšu ziņā, kam vaicāt par interesējošo lietu. Vispirms ir Google. Līdz ar to – uzņēmuma prioritātei ir jābūt tās vizītkartei webā, sākot jau ar mājas lapas izskatu, atbilstību mūsdienām un tiešām tam, ko tā sola un ir spējīga darīt, līdz pat informācijai un komentāriem PAR šo uzņēmuma interneta tīmekļa lapās. Tas ir nedārgs veids, kā sasniegt savu klientu, netērējot daudz.