Baindžo Pinnas uztveres ilūzija jeb kā izmantot iespējas padomāt „outside the box”

Pagājušajā nedēļā Rīgā viesojās  psiholoģijas profesors  Baindžo Pinna no Sassari Universitātes (4 grāmatu un vairāk nekā 156 rakstu autors). Prof. Baindžo Pinna ir eksperimentāli formulējis vairākus cilvēka uztveres pamatprincipus, kā arī vairākas uztveres ilūzijas, tostarp Pinnas ilūziju (tā ir pirmā ilūzija, kas rada rotējošas kustības iespaidu; ilūziju ir iespējams novērot, ja skatītājs lēnām tuvina un attālina galvu no zīmējuma, koncentrējot skatienu uz punktu apļu centrā). Godīgi sakot, pirmo pusstundu no profesora lekcijas tā īsti nevarēju saprast, par ko ir runa, taču pēc nelielas iesildīšanās man kļuva ļoti interesanti.

Savu domu profesors iesāka stāstīt, atsaucoties uz Gestalta principiem. Tieši par līdzības principu. Īss principa apkopojums ir atreferēts zemāk.

Gestalt Principles:

Similarity | Proximity | Continuity

Similarity

The principle of similarity states that things which share visual characteristics such as shape, size, color, texture, value or orientation will be seen as belonging together.

In the above example, the two filled lines gives our eyes the impression of two horizontal lines, even though all the circles are equidistant from each other.

In the above example, the larger circles appear to belong together because of the similiarity in size.

Galvenā ideja, kas ir profesora pētījuma pamatā, ir dažādi ģeometrisku figūru attēli, kas sava izvietojuma dēļ veido vizuālo apmānu. Taču profesors savos pētījumos nav apstājies tikai pie regulārām ģeometriskām formām, bet arī pie dažādiem eksperimentiem ar formām. Diemžēl šo zinātni, nelasot viņa grāmatas, nav tik viegli pārstāstīt, taču mani pārsteidza šīs tik ļoti abstraktās zinātnes iespēja to projecēt uz ikvienu mūsdienu organizāciju. Kaut vai sākot ar jau pieminēto Gestalta līdzības principu. Tā ir viena no HR pamatlietām, kā tiek pieņemti darbinieki organizācijā. Lai strādātu pie vienas idejas, arī ir jāievēro līdzības princips. Lai arī mēs būtu dažādi (un tas ir mūsu pluss), ir līdzīgās lietas, kurās ir ielikta kopīga darbības platforma.

Līdzīgi kā attēlos, kas ir optiskā ilūzija, mēs katrs redzam kaut ko savu. Arī uzņēmumā, cilvēka prāts var redzēt organizāciju, struktūru, tās uzbūvi, bet patiesībā organizācija ir sagrauta, jo pirms neilga laika ir noticis kāds notikums, kas organizāciju ir sagrāvis morāli vai fiziski. Mēs varam redzēt it kā kvadrātu, taču viena mala tam ir pamatīgi nogruvusi.

Profesors Pinna uzsakata, ka cilvēks kvadrāto visu pasauli. Arī domājot ārpus kastes, tiek radīts jauns lauks, kuram ir kvadrātaina forma. Un cilvēka prāts ir uzbūvēts tā, ka vieglāk jebkādus procesus ir pabeigt prātā, bet ne realitātē. Viņš uzskata, ka šāda veida domāšanai pamatu veido mūsu zināšanas, kas nosaka, ka kvadrāts ir kvadrāts. Šī ideja tiek pamatota ar faktu, ka, piemēram, suns, tas nezin, kas ir kvadrāts vai taisnstūris, tas tikai redz savu teritoriju, ko sargāt. Savukārt, cilvēks redz sava zemesgabala kontūru, kas līdzinās kādai konkrētai figūrai. Un tiešo šo domu es vēlos projecēt uz uzņēmuma vadību. Esot tajā visā iekšā, dažkārt zūd asums un sajūtas, ka var būt arī citādāk. Tieši šī iemesla dēļ, pieņemot darbā jaunu cilvēku, tiek gaidītas no viņa svaigas idejas līdz tas nav apbružājies esošajā sistēmā un kļuvis par tādu pašu, kā „vecie” darbinieki. Cik gan nav stāstu vai filmu par jaunajiem censoņiem, kas ierodas jaunā vietā un ir gatavi taisīt revolūciju, taču atduras pret sistēmu, kuru lauzt ir sarežģīti.

Profesora runā izskanēja doma, ka, veicot lielas izmaiņas, ir būtiskas izmaiņas dažādos stimulos, ko no uzņēmuma vadības teorijas varētu tulkot kā izmaiņas darbinieku motivācijā. Dažādas pārmaiņas ir stress gan vadības līmenī, gan ierindas darbiniekos. Tādēļ papildus izskaidrojušam darbam par pārmaiņu nepieciešamību, procesu un vēlamo gala rezultātu, ir svarīgi motivēt darbiniekus atbalstīt un visādi līdzdarboties šajā procesā. Šajā brīdī ir svarīgi minimizēt atšķirības, kas rodas cilvēku prātos. Bailes no nezināmā un savādā var izraisīt nelabvēlīgu attieksmi. Vienkāršā valodā runājot, izlīdzināšana, ka, piemēram, visi itāli ēd pastu un picas palīdz vienkāršāk tikt galā ar situāciju.

Vēl viena ideja, ko varētu paņemt no prof. Pinnas, un, kas ir pielietojama uzņēmuma vadībā, ir sekojoša – daudzi elementi tiek samazināti, lai tiem rastu integrētu nozīmi. Sākot darīt kādas lietas, piemēram, meklējot jaunus noieta tirgus vai uzsākot jaunu biznesu, lietas šķiet dažkārt sarežģītas un ne visai izprotamas, taču, jo vairāk tajās iedziļinoties,  kļūst skaidrāk un strukturētāk. Līdz ar to, pārmaiņu vadībā, pasniedzot ideju darbiniekiem, lai neveidotu vispārējo neizprati un bailes, dažkārt var izmantot elementu samazināšanas ideju integrācijas vajadzībām.

Vēlreiz atgriežoties pie profesora Pinnas pētījumiem un teorijām, man nedaudz tajās iedziļinoties, lekcijas laikā bija patiesa bauda, izkāpt no „kastes” (out of the box) un ieiet jaunā dimensijā ar vizuālās uztveres ilūzijas palīdzību.

Advertisements

Krīzes laika rebrandings

Rebrandings ir viens no mārketinga instrumentiem, kas palīdz uzņēmumam risināt savas iekšējās un ārējās problēmas jeb izaicinājumus. Tā noteikti nav šī procesa oficiālā definīcija, taču mana izpratne gan. Mārketinga teorētiķiem var piekrist, ka tikai, nomainot krāsas un logo dizainu, uzņēmumā nekas neizmainīsies. Taču tas ir signāls klientam, ka kaut kādas pārmaiņas uzņēmumā notiek. Klientu piemānīt nevar, var radīt īslaicīgu apmānu. Tas, vai pārmaiņas ir patiesas, rādīs laiks. Parasti esmu sastapusies ar trīs veidu rebrendingiem:

1)      Mēs slikti izskatāmies, iztērēsim nedaudz naudas,  nomainot krāsas un izskatu, un viss būs OK – varēsim rullēt tālāk;

2)      Uzņēmumā patiešām tiek mainīta mārketinga un komunikācijas politika, jo ir radusies dabiska vajadzība, jo vecā sistēma vairs nenes vajadzīgos augļus;

3)      Viens uzņēmums ir nopircis citu, vai arī ir notikusi apvienošanās, kas nes sev līdzi vizuālās komunikācijas izmaiņas.

Taču vēl ir viena iespēja  – visai neizmantota iespēja, kas varētu būt raksturīga mūsdienu ķibelēm. Un tas ir krīzes rebrandings. To es dēvētu par ārējo apstākļu spiestu zīmola jaunu definējumu. Tai brīdī, kad uzņēmums ir atzinis savu nespēju strādāt pēc ierastās shēmas, talkā varētu nākt zīmola paplašinājums/samazinājums/sašaurinājums utt. Kā tas izpaustos? Piemēram, uzņēmums ir ilgus gadus veidojis savu tēlu, sniedzot augstas kvalitātes pakalpojumus, kas arī ir attiecīgi maksājuši. Taču šodien – ir skaidrs, ka,  klientu plūsmai un ienākumiem samazinoties,  augsto līmeni vairs noturēt nav iespējams. Lai neradītu klientos mieles sajūtu, ka, redz, pakalpojums ir saņemams ar atlaidi (un tas taču ir normāli), bet diemžēl nav gaidītā rezultāta, uzņēmums,  saglabājot pamata komunikāciju, uzņēmuma krāsas un logo, bet izmainot nedaudz nosaukumu, sniedz skaidru ziņu, ka te var saņemt to pašu kvalitāti, tikai vienkāršākā iepakojumā. Dzīvē tas varētu izskatīties tā, ka, piemēram, frizētava vairs nelieto tik dārgus matu kopšanas līdzekļus, nepiedāvā smalku aromātisku kafiju un lūdz norēķināties tikai skaidrā naudā.  No vienas puses klients zinās, ka izmanto tā paša uzņēmuma pakalpojumu ko iepriekš, tikai komforta līmenis ir nedaudz samazinājies, attiecīgi samazinoties cenai par pakalpojumu. Kā to nosaukt, tas jau ir kreatīvo domātāju uzdevums.

Šai krīzes pārvarēšanas shēmai ir viens pluss, tā kā krīzes nav mūžīgas, tad, pienākot labākiem laikiem, ir iespējas atkal atgriezties pie vecā nosaukuma un servisa līmeņa sniedzot klientiem skaidru pakalpojuma līmeņa definējumu.

Krīzes rebrendinga pielietojums dzīvē nav vienkāršs uzņēmuma vadītāja lēmums. It sevišķi Latvijā, jo mūsu valstij ir raksturīga klientu maldināšana savtīgos nolūkos. Šo metodi liek lietā vairums Latvijas ražojošie uzņēmi, kas pēc noteikumu atcelšanas, maldina klientus, samazinot preces svaru, bet turpinot lietot to pašu iepakojumu. Tikai atverot margarīna vai krējuma paku, var redzēt, ka tā ir pilna tikai par kādām 2/3 no iespējamā preces daudzuma. Tieši tāpat pirms kāda laika nāca aizliegums par krējumu saukt zemāka tauku satura izstrādājumu, kā tam vajadzētu būt. No vienas puses tas ir uzņēmuma mēģinājums izdzīvot krīzi saskaņā ar savu izpratni, taču gudrākie un acīgākie klienti šādu maldināšanu var ņemt ļaunā. Bet –  diemžēl tā ir mūsu valsts biznesa sastāvdaļa.

Funky business par biznesu

Viens no maniem iedvesmas avotiem jau labu laiku ir „Funky business”. Kad pirms kādiem vairāk kā gadiem pieciem, dzirdēju šo ideju autorus Kjell A. Nordstrom un Jonas Riddestrale lekciju Kopenhāgenā, nodomāju WOW, zēni ir izdomājuši riktīgu štelli. Tik precīzu šodienas patērētāju sabiedrības profilu vēl nebiju dzirdējusi ne no viena. Atbraucot mājās, tūlīt devos uz bibliotēku, lai izlasītu viņu grāmatas, kurā ir plašāks šo ideju izklāsts. Biju sajūsmā.

Pirms dažām nedēļām, pamanīju viņu grāmatas tulkojumu latviešu valodā, un nolēmu vēlreiz izlasīt. Nebiju vīlusies. Lai arī oriģinālā, grāmatas pirmizdevums ir 1999. gadā, arī šodien Funky business ir aktuāls.

Grāmatas tulkotāji latviešu valodā tai ir devuši nosaukumu „Aizraujošs bizness”. Paši autori saka, ka aizraujošs business ir  gargabala distances domātāja vientulība*. Būtu grūti nepiekrist šim  apgalvojumam, jo lai arī,  cik liels ir uzņēmums ar strādāt gribošiem un zinošiem darbiniekiem, galvenās idejas un shēmas rodas vienā galvā. Tajā, kas ir atbildīgs par visu. Savā ziņā šis cilvēks ir vientuļš, jo viņa vietā diez vai kāds ko izdomās un jādomā ir visu laiku. Kā spilgtākais piemērs man prātā nāk airBaltic valdītājs Bertolds Fliks. Viņš, manuprāt, vislabāk raksturo šo domu par gargabala distances vientulīgo domātāju. Fliks pie uzņēmuma stūres nonāca brīdī, kad bija īstais brīdis. Skandināvi bija radījuši šo kompāniju, ielikuši plūsmā, apmācījuši, kā lietas darāmas aviācijā, bet biznesu taisīt atnāca Fliks. Tas arī sakrita ar laiku, kad uzvaras gājienu sāka lētās aviokompānijas, kad ēdiens uz borta kļuva par maksas pakalpojumu, un nokļūšana no punkta A uz punktu B bija svarīgāka kā bezmaksas hamburgers. Tad tikai aizraujošais bizness sākās! Īpaši lielos uzņēmumos, kāds arī ir airBaltic, katra skrūvīte atrodas savā vietā un tai ir noteiktas funkcijas. Līdz ar to, ļoti cerēt, ka no kāda departamenta plūdīs grandiozas biznesa vadības idejas, būtu lieki cerēt. Kas arī pierāda ideju par vadītāja vientulību savos lēmumos.

Bet tai pat laikā – tā ir arī brīvība. Lielāka brīvība nozīmē vairāk atbildības, kuras ietvaros vajag nojaukt pagātnes scenārijus, lai radītu jaunus caur emocijām un iztēli kā biznesa instrumentu. Nordstorms un Ridderstrals uzskata, ka uzvarēs tas, kas spēs vadīt savu uzņēmumu visvairāk netradicionālā veidā. Zināšanās ir grūti sacensties, tās pārāk ātri tiek iznīcinātas. Nevar tam nepiekrist, jo pasaules piemēri tādi kā Brensons, Jeff Bezos (amazon.com radītājs) vai citu veiksmīgu biznesu pamatlicēji ir ne tik daudz sākumā likuši lietā zināšanas, kā netradicionālu un jaunu ideju. Protams, nevar krist galējībās un kādu labu ideju pārvēst par netradicionālu haosu, taču pats galvenais tajā brīdī, kad jaunā ideja ir nostrādājusi, rast balansu starp rutīnas lietām biznesa vadīšanai un spēju turpināt domāt netradicionāli. Modernisma izjušana, saskatīšana un izbaudīšana – varētu būt atslēgas vārdi tam, kā turpināt attīstību. Uzņēmums vairs nav cilvēku nodarbināšana, bet organizēšana. Būt lieliskam darba devējam vai lieliskam organizatoram. Organizācijas nezina, ko tās nezina. Lai augtu un attīstītos, ir nemitīgi jāmācās. Ir jāatzīst, ka neesam nevainīgi un pilnīgi. Organizācijas ātrumu nenoteiks ātrākie un prasmīgākie, bet gan lēnākie.

Un tiklīdz Jūsu lolotais bizness ir attīstījies, vājinoties tirgū iekļūšanas šķēršļiem, visa veida pārprodukcija kļūst par normu. Atcerēsimies,  kā dažus gadus atpakaļ Ziemassvētkos gandrīz ikkatrā mājā kā dāvana ienāca Stendera Ziepju Fabrikas darinājumi. Un tad, viens pēc otra, atvērās līdzīgi veikaliņi, kas pārdeva līdzīgu preci. Sākumā mēdijus pāršalca ziņas par pakaļdarinājumiem, bet pēc laika viss norima, jo saprata, ka tas ir neizbēgami. Šajā segmentā Stenders nebūs vienīgais spēlētājs. Un šodien jau varētu teikt, ka ir pārprodukcija, ļoti sīva cīņa par klientu „dabisko” produktu segmentā.

Lai arī mūsdienas var saukt par sinerģijas laiku ,kur sajaucot  vairākas lietas, mēs iegūstam ko jaunu un labu, taču tagad tas vairs nestrādā, ja patiešām gribi izcelties. Visu izšķir veiklums, ātruma ierobežojumu nav. Ātri nopirkām zemes, attīstījām projektus un veikli to naudiņu pārmetām uz jaunu biznesu. Tas ir veiksminieka stāsts. Taču, laikam, daudz tādu Latvijā nav. Šodien, ne reizi vien izskan doma, ka labajos laikos vajadzēja iesēt, ātri novākt, un tad uz jauniem medību laukiem. Taču ir vieglāk iesēt, novākt, novākt, novākt…..un tad ir LIELAIS VISSL. Pareizi ir saprast īstā laikā, ka LV mazais tirgus ilgi nespēj pieprasīt vienu produktu, un tādēļ ir jāmeklē jauni tirgi, paralēli ražas novākšanai esošajos. Uzņēmumam jāatklāj sevi no jauna. Nevis jāpārveido, bet jāatklāj. Atkāšanas periodā ir jāsaprot, ar kādu biznesu Jūs nodarbojieties. Jūs ejiet pie klientiem, vai klienti nāk pie Jums. Tas ir sarežģīts stratēģijas jautājums, uz kuru ir jāatbild jau radot biznesu. Piemēram, pirms gadiem 10 airbaltic lozungs bija „mēs neesam tikai pārvadātājs, kas aizved jūs no punkta A uz punktu B. Mēs esam servisa kompānija.” Šodien fokuss ir pavisam cits, mēs esam transportētājs no punkta A uz B, un mēs ar to pelnām, liekam jums maksāt par bagāžu, pārdodam uz borta loterijas biļetes un darām jebko citu, kas vairo mūsu peļņu. Tās ir idejas, izpratne, uz ko balstās arī biznesa saturs. Agrāk svarīgākais bija atšķirties ar servisu, pieaicināt slavenu pavāru ēdienkartes radīšanā, šodien konkurence ir par lētāko biļetes cenu. Katram laikam savas metodes, un tas viss sākās ar jautājumu par to, kurā biznesā es esmu.

*ar italics atzīmēti autoru citāti

Harward Business Review ir publicējis pagājušās dekādes vadības ideju tendenču kopsavilkumu. Šeit būs…

The Decade in Management Ideas

January 1, 2010 , by Julia Kirby

1.Shareholder Value as a Strategy. The notion of producing attractive returns for investors is as old as investing, but this was a decade when the pursuit of shareholder value eclipsed too much else. Increasingly sophisticated tools and metrics for value-based managementpushed the consideration of stock price effects deep into operational decision-making, and made sure everything pointed toward bonus day. By 2009, even the man most known for focusing on value was saying it was adumb idea. “Shareholder value is a result, not a strategy,” Jack Welch proclaimed. “Your main constituencies are your employees, your customers and your products.”

2.IT as a Utility. The current mania for cloud computing is the latest step in a long process by which enterprises have dispensed with their proprietary glass houses and begun buying computing capabilities as services. One impetus was the Y2K scare, which forced attention onto those onerous legacy systems as the new millennium dawned.

3.The Customer Chorus. Through a range of technical and social developments, customers’ voices grew louder (whether collectively in ratings systems like Amazon’s, or individually through viral kvetches like Dave Carroll’s “United Breaks Guitars“) and companies found ways to listen. It’s a true megatrend: the steps along the way have felt gradual and natural, but collectively they change everything.

3.Enterprise Risk Management. Sounds crazy right now to say that the last decade was notable for risk management. But especially after 9/11, companies saw the sense of bringing the many and various pockets of it under the same umbrella. Newly empowered chief risk officers looked for trouble spots on a landscape ranging from financial hedging to pirates on the open sea.

4The Creative Organization. The decade saw a general revolution in the way many organizations came to view their source of competitive advantage, and a commitment to finding ways to produce creative output more reliably. Even before they embraced “design thinking,” managers were encouraging collaboration, drawing on diverse perspectives, and engaging whole workforces in “ideation.”

5.Open Source. Purist geeks will be quick to point out that the term open source and some very substantial achievements came in the late 1990s, but here we pay homage to the spread of that model beyond software code. Was it only in 2001 that Wikipedia was born? And how many things have been wiki’ed since?

6.Going Private. Cheap debt reignited the LBO scene just as post-Enron reforms created real disincentives to operate as a public company. As the decade wore on, private equity’s playbookfor turning around businesses was increasingly held up as best-practice management. Now, ideas like, ahem, leveraging up don’t seem so wise, but private equity’s devotion to strategic focus and demanding governance might endure.

7.Behavioral Economics. Okay, by now, you’re all shouting “that’s definitely older than 10 years” and you’re right. But talk about a set of ideas whose time has come. In the prior decade, can you remember when someone with Steven Levitt’s profile had a breakout bestseller? Or when someone modifying the word economist with “rogue” (or “rock star”) could keep a straight face?

8.High Potentials. Consulting firms and other deeply knowledge-based businesses knew this all along, but in the past decade the rest of the corporate world woke up to the fact that some managers are more equal than others. Formal programs were established to identify, cultivate, and retain “hi-po’s”. Executive coaching, a perk often provided for the anointed, experienced explosive growth as an industry.

9.Competing on Analytics. Decades of investment in systems capturing transactions and feedback finally yielded a toolkit for turning all that data into intelligence. Operations research types, long consigned to engineering realms like manufacturing scheduling, got involved in marketing decisions. Managers started learning from experiments that were worthy of the name.

10.  Reverse Innovation. The bigger story here is the maturation of the concept of globalization, particularly with regard to emerging economies. Most big corporations in 2000 saw them primarily as a source of natural resources and, increasingly, cheap labor. Then, as rising employment fueled the development of middle classes, cities in India and China came to represent valuable markets. Now, these non-US consumers are coming to the foreground. Firms like GE and Microsoft are doing R&D in emerging markets, optimizing on those preferences and constraints, and then bringing the results back home.

11.  Sustainability. More than anything, the first ten years of the 21st century will be remembered as the decade that businesses went green — if only in their marketing to a public highly attuned to Al Gore’s inconvenient truth. We’re not cynical on this point, however. The efforts we see by companies large and small to reduce their carbon footprints and other environmental impacts are sincere and effective, as far as they go. But ten years from now, as we revisit this exercise, forgive us if we declare 2010-2020 to be the decade of sustainability. “The idea was in the air before 2010,” we can picture ourselves writing. “But this was the decade when it really took hold.”