Sociālie mediji ir modes lieta, bet nav brīnumlīdzeklis, palīdz pacietīgajiem

Runāt par sociālajiem medijiem šodien ir moderni.  Pasaule reāli cepās par šo jautājumu. Arī Latvijā kopš #knl 19. maija raidījuma, iespējams, daudzi ir neizpratnē, kas ir tas Twitteris. Labi bija joki pēc raidījuma, ka vēlēšanās uzvarēs Twitera partija. Līdzīgi kā kādreiz mēs smīkņājām par latviešiem, kas runāja ar amerikāņu akcentu, jo tas bija Cool, tad šodien šajā virtuvē esošie ( tā diezgan nelielā saujiņa) var tā daudz maz objektīvi izvērtēt, vai patiešām sociālajos medijos ir tāds spēks, vai arī runāšana par sociālajiem medijiem un par to, ka man ir blogs, arī ir kļuvusi par modes lietu.

Blogošana ir modes lieta

Tas, ka blogot ir modē,  apliecina “Pastaigas” jūnija numurs, kurā tiek intervētas meitenes, kas blogo. Pastaiga taču nerakstīs par to, kas nav Cool un soli priekšā pārējiem:).

Blogeri ir interesanti sabiedrībai

Par to liecināja #SZF rīkotā diskusija par blogošanu aprīļa beigās, kura bija patiešām plaši apmeklēta. LU sociāl0 zinātņu fakultātes goda auditorija bija pilna gan pirmajā stāvā, gan arī bija balkonā sēdošie. Un kur nu vēl pārējie, kas nebija klātienē, bet vēroja diskusiju tiešraidē. Par interesi liecināja arī twītu un atsauksmju rakstu daudzums internetā. Tikai salīdzināšanai – uz nākamo SZF diskusiju par medijiem bija sanākusi labi, ja viena trešdaļa  no blogeru diskusijas klausītājiem. Arī atsauksmes bija gana maz, neraugoties uz interesanto un sabiedrībā pazīstamo diskutētāju buķeti.

Sociālie mediji domāti pacietīgajiem

Tas, ka latvieši ir kapu un mazdārziņu tauta, vairs nav jāpierāda. Šodien, manuprāt, blogi aizņem to smadzeņu daļu, ko pērnais latvietis izmantoja domām par sēšanu, stādīšanu, ravēšanu, mēslošanu un ražas vākšanu. Lai uzturētu interesi par sevi, savu zīmolu ir jābūt pacietīgam un cītīgam, jo sociālajos tīklos viss nemaz tik ātri nenotiek ( atskaitot ķēdes vēstules par X – mas tirdziņu Daugavas sporta namā).  Uzņēmumam, izveidojot, Twitter kontu paiet laiks, kamēr tam rodas gana daudz sekotāji.  Un tie nerodas tāpat vien. Ir jārada saturs, kas ir interesants auditorijai, kā arī šis konts ir jāuztur. Nepietiks ar to, ka dažus mēnešus uzņēmums pastrādās, saaudzēs sev sekotājus, un tad atlaidīs no darba komunikācijas veidotāju, sakot, ka nu viss ir izdarīts – paldies. Tad tikai viss sāksies.

Tieši tāpat ir ar blogiem. No sākuma, varbūt, daži autori raksta sava prieka pēc, taču pēc kāda laika to jau pieprasa auditorija. Filma Julie un Julia to spilgti parādīja,  kā strādā kulinārijas blogi.

Ja vien mēs neesam Lady Gaga vai Parisa Hiltone, lai gūtu rezultātu sociālajos tīklos, ir ļoti jāstrādā.  Lai gan, domāju, ka arī Lady Gaga ir tāds business projekts, ka tik turies. Patiesībā, tā ir sava veida mācību grāmata, kā uzturēt interesi un komunikāciju, lai pasaule kādu laiku patērētu šo produktu.

Sociālie mediji kā maza uzņēmuma komunikācijas instruments

Dažkārt bizness rodas no tā, ka sākam cept draugiem kūkas, bet pēc tam atveram beķereju, vai arī līdzīgi kā Bilam Geitsam patika programmēt, un viņš būdams īstajā laikā un vietā, kopā ar draugiem varēja uzsākt jaunu biznesu. Sociālie mediji darbojas tieši pēc tāda paša principa, tikai draugu vietā ir cilvēki ar līdzīgām interesēm, kas lasa kāda cilvēka vai uzņēmuma radītu virtuālo saturu.

Domāju, ka šis instruments būtu noderīgs tiem, kuru mazais bizness prasa regulāru komunikāciju un  tēla veidošanu. Šobrīd man nāk prātā divi labi piemēri, kas ir Bārs taka un TurKebab. Prasmīgi veidota mazā biznesa komunikācija, kurai tieši nespīd cauri pārdošanas un komercijas pieskaņa.

Taču, ja Twitter konts sludina tikai atlaides, tad tad jau ir cita, proti, sludinājuma dēļa funkcija.

Sociālie mediji nelīdz lielajiem un  garlaicīgajiem monstriem

Grūti man iedomāties, kā komunikāciju sociālajos tīklos varētu uzturēt veļas pulveris vai košļenes. Tā ir sadaļa, kurai ir jāpaliek pie borējošiem vienvirziena ziņojumiem, kur atgriezeniskā saite nav vajadzīga. Un, ja tā padomā, ko gan, piemēram Procter & Gamble pārstāvniecība varētu darīt ar manu viedokli par produkta īpašībām.  Laikam jau neko! FMCG sektoram būs vien jāpaliek pie klasiskā mārketinga.

Vēl gribu atzīmēt vienu aspektu, kāpēc lielajiem monstriem nederēs sociālais mārketings. Iedomāsimies Samsungu, kas ir globāla kompānija, kuras vadībā ir korejieši, kuriem ir pilnīgi cita kultūras un vērtību izpratne. Lai gan mārketinga lokālās lietas veic vietējie, tomēr parādes komandieris ir korejietis , kuram ir visai tāla mūsu uztvere. Nekad neaizmirsīšu, kad, rīkojot Samsung Baltijas biroja atklāšanas svinības Melngalvju namā, tā brīža galvenais par Baltijas kūrēšanu atbildīgais korejietis lika Melngalvju nama greznajā zālē novilkt Samsung baneri un tieši to pašu izdarīt uz Melngalvju nama greznās fasādes.  Līdz ar to šī disonanse automātiski izslēdz kvalitatīvas, vietējam tirgum saprotamas un lietderīgas komunikācijas saiknes uzturēšanas iespējas. Korejietis nemaksās par to, ko nesaprot.

Sociālie mediji kā integrētās mārketinga komunikācijas sastāvdaļa

IMK ir saldais ēdiens reklāmas aģentūrām. Padodiet tik zīmolu, mēs izdomāsim, kā iztērēt Jūsu naudu:). Nav svarīgi, vai tā politiskā partija pirms vēlēšanām, vai piena produkts.  Sociālais medijs kā kampaņas sastāvdaļa. Hmm, kampaņas nāk un iet, taču, kas notiks ar kampaņas laikam radīto komunikācijas instrumentu – web lapa tiks slēgta ( varoni.lv), Twitter konts izmiris, bet Draugiem sadaļa iekonservējusies. Diemžēl tā varētu būt viena no tipiskākām mārketinga kļūdām – radīt un tad pamest, jo vairs nevar uzturēt.  Taču ir arī noteikti labi piemēri, varbūt kāds var padalīties pieredzē.

Gudrie uzņēmuma vadītāji

Latvijas augstskolas ik gadus gan uzņem, gan izlaiž tautās simtiem sabiedrisko attiecību, mārketinga, reklāmas un visu citu komunikācijas veidu speciālistus. Ir skaidrs, ka labi, ja 10% no tiem strādās tieši tajā specialitātē. Taču daļa no šiem absolventiem ir uzņēmuma vadītāji, vai kāda maza biznesa īpašnieki. Un labi vien ir, ka viņiem ir sabiedrisko attiecību diploms kabatā, jo ir cerība, ka šajos 2,5 vai 4 gados ir ielikta izpratne par komunikācijas nozīmību sabiedrībā. Es ceru, ka šie cilvēki izpratīs, ja pašiem nav pietiekamu zināšanu vai talantu,  tad ir jāpieaicina sociālo mediju lietpratējs, lai viņa mazajam biznesam palīdzētu kļūt pozitīvi atpazīstamam, izmantojot sociālo mediju iespējas.

Taču ir otra skumjākā daļa, ka komunikācijas nozīmību uzskata par muļķībām un nekam nevajadzīgu naudas tērēšanu. Tikko lasīju kāda studenta bakalaura darbu, kurā ir pētījums par celtniecības uzņēmumu vadītāju attieksmi pret sabiedriskajām attiecībām. Secinājumi bija gaužām bēdīgi, jo vecās un vecākās paaudzes augsta līmeņa celtniecības uzņēmumu vadītāji neredz nekādu jēgu algot komunikācijas speciālistus. Laikam jau sava daļa taisnības tajā visā ir, jo darījumu slēgšanai tiek izmantotas pavisam citas metodes, kur uzņēmuma reputācijai, produktam un tēlam ir maznozīmīga loma. Taču, kā jebkurš pētījums, tā nav absolūtā patiesība, bet norāda uz tendenci sabiedrībā.

Kas ir sociālā medija patērētājs?

Pēdējā laikā mani aizvien vairāk nodarbina jautājums, kas ir sociālā medija Latvijā ( ārpus Draugiem.lv) patērētājs. Izmantošu dienesta stāvokli un padalīšos informācijā par fantastiski apjomīgu studenta pētījumu par vidusskolēniem, un viņu mediju patērēšanu. Secinājums ir viens – vidusskolēns nav sociālā medija mērķauditorija.  Otrs, man secinājums, kas ir radies pašai,  labojot studentu darbus, arī vidējais students neinteresējas par jaunajiem medijiem. Atslēga, manuprāt slēpjas apstāklī, ka grāmatas par šo tēmu ir jālasa angļu valodā, kas jau ir sarežģīti. Tikai kāds 1% savos studiju darbos tiek tālāk par alternatīvā mārketinga definīciju un uzskaitījumu. Neraksta, par to, par ko nezin, vai neizprot. Kam vēl, ja ne studentiem būtu jāķer viss jaunais un progresīvais?

Pēcvārda vietā

Man ir ļoti interesanti sekot, kā attīstās šīs sfēra. Un vēl interesantāk ir saprast, kas ir patiesā, nevis modes mērķauditorija. Kādu laiku briestu pētījumam par šo jautājumu. Varbūt vēl  kādam ir līdzīgas intereses, tad  dodiet ziņu!

Advertisements

Pozicionējuma un klientu segmentācijas nozīmīgums. Trīs muzeju, piedodiet, tirdzniecības centru case analysis.

Galerija Azur. Rīga plaza. Sky & More. Trīsvienība, kas dažādu iemeslu dēļ Rīgā ir kā trīs muzeji.

Viens  – ikdienas iepirkšanās centrs. Otrs  – nenotikušu iespēju tirdzniecības centrs, trešais – pagātnes greznības paliekas.

Galerija Azur

Sākotnēji projektos saukts par LatLadu, potenciāliem nomniekiem pozicionēts kā tirdzniecības centrs klientiem ar ienākumiem virs vidējā līmeņa. Kad projekts bija jau attīstīts, pēc gadiem tas tika pārdots lielizmēra tirgus spēlētājam, kas nav īpaši pazīstams Latvijā, Atrium European Real Estate. Galerijas Azur mājas lapa vēsta, ka  tagad t/c ir 60 veikali. Man tik daudz  nesanāk, lai gan t/c administrācija pie veikaliem pieskaita arī  jebkuru tirdzniecības vietu. Ik reizi, iegriežoties Azūrā,  ir par kādu veikalu mazāk. Arī  dižveikals Rimi Azūrā ir bezspēcīgs. Mēģinājums celt dramatiski krītošos pārdošanas apjomus ar pagājušajā gadā ieviesto jocīgo Rimi bāzes ideju nomira pat vēl nepiedzimstot.

Skatoties atpakaļ un domājot par cēloņiem, kāpēc šāda situācija radās, mani nepamet doma par milzīgo kļūdu pozicionējumā, kuru pieļāva sākotnējie t/c attīstītāji “TK Development”. Proti, piesaistot nomniekus, pozicionējums bija ievirzīts augstākā plauktiņā, nekā šis t/c spēja pacelt. Attīstītāji bija iecerējuši redzēt t/c klientus ar ienākumiem, kas ir augstāki par vidējo. Taču, no kurienes tādi rastos? Apkārt ir dzīvojamie rajoni, kas nebūt nav iekļauti prestižo sarakstā, kā arī neveiksmīgā satiksmes plūsma ar sastrēgumiem kopš galerija Azur atklāšanas, nav rosinājuši garām braucošos auto,  kuros varbūt arī sēž naudīgie klienti, nobraukt no tilta. Žargonā sauktais nomnieku mikss izrādījās par dārgu vietējam klientam, kas nāk ar kājām veikt ikdienas pirkumus,  pāri dzelzceļa sliedēm, apdraudot savu dzīvību. Un tālāk, jau notika ķedes reakcija – pirmie dzīvību nevarēja vilkt ēdinātāji šajā t/c, tad veikali neizturēja –  kas bankrotēja, kas vienkārši aizbēga, jo nevarēja pildīt nomas līguma nosacījumus.

Kas tālāk? Nezinu – idejas ir bijušas dažādas, taču neviena nav bijusi pārliecinoša. Un izskatās, ka arī vairāk kā simts t/c pārvaldītājs Atrium vēl nav radis risinājumu.

Rīga plaza

Rīga plaza teritorija ilgi gaidīja brīdi, kad tiks uzsākti celtniecības darbi. Līgumi ar nomniekiem par “trekno gadu” nomas cenām tika noslēgti, bet celtniecība aizkavējās. Aizkavējās, kamēr tirdzniecības centra atklāšana notika krīzes karstumā. Investori bija ieguldījuši naudu t/c celtniecībā un cerēja to saņemt caur nomas maksām. Taču daļai no nomniekiem jau situācija bija kļuvusi problemātiska, kur nu vēl, lai investētu veikala atvēršanā un trekno gadu nomas maksas maksāšanā par tirdzniecības vietu.  Tā, cīniņos par pieņemamāku nomas maksu uzvarēja stiprākie un veikalus atvēra, vājākie ….., kā rezultātā vēl šodien t/c ir gana daudz tukšu vietu un izslavētās izklaides iespējas diez vai ir uzņēmušas plānotos apgriezienus.  Arī klientu prātos Rīga Plaza nav nostiprinājusies ar kādu konkrētu pozicionējumu. Tas visu laiku ir mainīgs un uzņēmumam ir daudz jāstrādā ar komunikāciju un mārketinga instrumentiem, lai ievilktu klientus tirdzniecības centrā. Eksperimenti aizvien turpinās. Grandiozās idejas, lai paliek labākiem laikiem, taču šodien pie nomnieka veikala durvīm ir vienots kampaņas plakāts, kur ar roku neglītā rokrakstā ir ierakstīts, kas šodien ir lētāk. Nezinu, vai šādi eksperimenti iederas, piemēram pie smalka rotaslietu veikala Jahonts.

Diemžēl arī lielais enkurnomnieks Prisma nav spējīgs piesaistīt klientus t/c, jo ar veiksmīgu darbību Latvijas tirgū neizceļas.

Lai arī cik dīvaini tas nebūtu, arī Rīga Plaza vārds šodien ir saistīts ar “TK Development”, kas nodarbojas ar uzņēmuma apsaimniekošanu.

Sky & More

Vizuāli skaists tirdzniecības centrs, kura interjerā nespīd cauri lēti materiāli. Sākotnēji iecerēts kā boutique paradīze. Taču, diemžēl, pozicionēts uz šauru klientu segmentu, izzūdot vai samazinoties šis segmentam, tirdzniecības centrs mokās ar savu pastāvēšanu. Veikala The|O atvēršanās 2009. gada nogalē, un vēl dažu citu veikalu veikalu pārtapšana par outlet ( piemēram, Biba), ir iezīmējusi skaidru t/c tuvākā laika pozicionējumu. Lai gan te manā skatījumā ir cita bēda – Latvijas tirdzniecības sfēras kropļotā izpratne, kas ir outlet. Šodienas mode ikvienā segmentā atvērt outlet ( pat Zvaignes grāmatnīcai ir outlet uz vienas no galvenajām Rīgas tirdzniecības ielām, kas jau ir pretrunā ar outlet ideju pašos pamatos). Domāju uz ilgiem laikiem pircēju apziņā vārdam outlet netiks piešķrits pozitīvs skanējums, jo ikviens, kas ir pabijis outletos ārzemēs, asociē tos ar kaut ko citu. Un ne bez pamata, jo visam apakšā ir ekonomisks aprēķins. Outletos, kas atrodas pie rūpnīcām, ārzemēs var iegādāties kvalitatīvas preces par saprātīgu, krietni pazeminātu cenu, jo par greznām veikala telpām nav jāmaksā. Latvijas gadījumā cena outlet veikalos veidojas kā daudzu izmaksu ķedīte, kura jau pēc savas būtības nevar būt maza. Kādam ir jāaizbrauc un jāizvēlās prece, kādam tas viss ir jāatved uz Latviju, kādam ir jānomā tirdzniecības telpas un ik mēnesi jāmaksā īre, skaistais veikals ir jāiekārto, kādam ir jāmaksā alga pārdevējam, kādam ir jāmaksā alga grāmatvedim un priekšniekam. Kur te ir outlet?

Karoti darvas Sky & More medus mucā pēdējo gadu laiku pa laikam ieliek mediji ar ne visai glaimojošiem stāstiem. Pirms gadiem parādījās neglīts apraksts par klientu ballīti, kas izvērtās par balagānu. Kā arī nesenais gadījums ar Ellu un pārģērbšanās kabīni, nevairo uzņēmuma pozitīvo tēlu.

Taču ir arī labās ziņas – joprojām ir klienti, kuri pārtikas veikalā,  norēķinoties atver maku, kurā stāv kaudzīte ar simtlatniekiem, ir skaisti auto un skaistas meitenes kā savu vīriešu dekorācijas un pārdevējas, kas pielabo jau tā perfektos skatlogus un plauktus, notraucot vēl nenosēdušos puteklīšus no manekenu pleciem.

Sausais atlikums

Tikko atcerējos parunu – dari, ko darīdams apdomā galu! Šajā gadījumā pozicionējumu un klientu segmentāciju.


Good to Great. Grāmata, kas būs vērtīga ikvienam domājošam uzņēmējam.

Šis ir otrais plāna punkts manā sarakstā no grāmatām, kas noteikti ir jāizlasa. Augsta līmeņa vadītāju topā šī ir 2010. gada grāmata Nr. 1. – Jim Collins “Good to Great”

Grāmata izdota: 2001. gadā

Mērķauditorija: domājošs uzņēmējs

Grāmatas galvenā ideja: kā no laba uzņēmuma var kļūt par izcilu uzņēmumu.

Ir pagājuši gandrīz 10 gadi kopš ir izdota grāmata “Good to Great”. Un tieši tagad tā ir topā. Nav brīnums, jo grāmatā aprakstītais nav zaudējis aktualitāti. Tas ir izrietējis no ļoti apjomīga pētījuma, kuru veicis  grāmatas autors ( pētījuma laiks – ap 2000. gadu).  Grāmatā izvirzītās domas un teorijas ir gana vienkāršas, bet tai pat laikā to realizēšana prasa ne mazums pūles.   Autors savā pētījumā apskata 11 ASV dažādu nozaru kompānijas, kuras saskaņā ar viņa metodoloģiski izvirzītiem kritērijiem atbilst terminam Izcils uzņēmums.

Te būs dažas no idejām, kuras, manuprāt, ir apsvēršanas vērtas.

Level 5 Executive

Ar  šo terminu Collins apzīmē augsta līmeņa vadītājus, kuru ir spējīgi nolikt savu Ego un darboties patiesi uzņēmuma interesēs.

Pazemība + griba = Level 5 Executive

Pārējie līmeņi izskatās sekojoši:

Šī Collinsa koncepcija savā ziņā ir līdzīga citu autoru idejām, ka patiesi uzņēmumu var vadīt cilvēks, kas ir pāraudzis sava Ego realizēšanas vēlmes uz citu rēķina. Būtiskākā atšķirība ir tā, ka Collinsa Level 5 vadītājs, ir nevis uzņēmuma padomdevējs, bet gan reālais vadītājs un virzītājs tā ikdienas darbā. Kā viena no ekselences pazīmēm, ir vadītāja spēja sakārtot uzņēmumu tā, lai arī pēc aiziešanas no amata ( piemēram, pensijā), uzņēmums nesabruktu, bet gan turpinātu savu veiksmes stāstu. Collins tieši uzsver, ka šis faktors atšķir Level 4 no Level 5 vadītāja. Ja efektīvs vadītājs var sasniegt fantastiskus rezultātus, diemžēl viņam nav tās spējas, lai “izaudzinātu” savus sekotājus, jo galvenie panākumi koncentrējas ap viņu pašu.

Latvijas kontekstā ir grūti rakstīt par uzņēmumiem, kas atbilstu good to great statusam. Par to varbūt kādu citu reizi, taču vismaz viens Level 5 vadītājs man nāk prātā. Un tas ir Vitālijs Gavrilovs. Manuprāt, tas ir vadītājs, kas gan pacēla Aldari, gan pēc savas aiziešanas neatstāja aiz sevis “kaut vai  ūdens plūdi”. Par to liecina fakts, ka krīzes laikā un brīdī, kad konkurenti ( cēsu alus) ir ļoti agresīvi,  2009. gadā Aldaris strādāja ar Ls 1,43 miljonu peļņu.

Pareizie cilvēki autobusā

Tieši šādu izteicienu autors izmanto, lai apzīmētu domu, ka ir svarīgi, ka vadītājs visupirms izvēlas cilvēkus, un tikai tad stratēģiju. Viņaprāt,  ir svarīgāk vispirms radīt komandu ap sevi, un tad kopā nonākt pie stratēģijas un taktikas, kā uzņēmums turpmāk attīstīsies. Šāda doma tiek pamatota ar situāciju, ja, piemēram, darbā tiek pieņemts cilvēks uzņēmumā ar konkrētu stratēģiju, bet tad tā drīz vien ir jāmaina, tas var demotivēt darbinieku, jo viņš ir algots citu mērķu sasniegšanai.  Taču, ja pats darbinieks ir komandā, kas šo stratēģiju izstrādā, tad situācija ir savādāka. Rodas līdzatbildība. Kā arī nav problēmu ar motivāciju, jo šos cilvēkus dzen pašmotivācija. Attiecībā uz darba samaksu autors lieto jēdzienu, nevis, ko maksāt, bet kam maksāt.

Par personāla vadību Collins iesaka sekojošo:

1) Ja jums ir šaubas par kādu cilvēku, nevajag viņu pieņemt darbā, bet turpnāt meklēt;

2)Ja jums šķiet, ka kāds darbinieks jums ir pārlieku jāmenedžē, tad jūs esiet kļūdījies, pieņemot šo cilvēku darbā. Šajā punktā autors ir skarbs, sakot, ka ir jāizmet no autobusa visi tie, kuri “nepas” mehānismā un sēž nepareizajās sēdvietās, kuriem tiek dota otra un trešā iespēja laboties;

3) Savus labākos darbiniekus ir jāizmanto pienākumiem  ar “iespēju” virzienu, nevis problēmu virzienu.

Grāmatas autors skar arī tādu būtisku sadaļu kā disciplīnas kultūra un uzņēmējdarbības ētika. Šajā kontekstā viņš runā par organizācijas kultūru, kas dažkārt tiek radīta gana birokrātiska, lai pārvaldītu nelielu daļu cilvēku, kam ir sveša disciplīnas kultūra.   Līdzīgi kā Binladens tagad liek visai pasaulei iziet aizvien sarežģītākas drošības kontroles lidostās. Līdzīgi ir arī uzņēmumā – birokrātija, kas radīta autobusa nepareizajiem pasažieriem.

Savukārt, pēc Collins domām, tie darbinieki, kas ir komandās uzņēmumos, kurus var dēvēt par “good to great”, visdrīzāk ir ne tikai kolēģi, bet draudzīgās saites saglabā visu mūžu.

Ļoti iespējams, ka tik neierastais modelis Latvijas tirgum – ir labs speciālists, darbu atradīsim, netiek praktizēts. Latvijas situācijā – ir problēma meklēsim darbinieku. Es pat teiktu, situācija pēdējā laikā ir sagriezusies pilnīgi pretēji “good to great” piedāvātajam konceptam, proti, atlaidīsim kvalificētos, pieņemsim lētāku darbaspēku, lai mazāk ir jāmaksā. No vienas puses uzņēmumu problēmas, naudas trūkums ir noveduši pie šādas situācijas, bet no otras, netiek praktizēta iespēja par dažādām citām samaksas formām vai pieejām, lai uzņēmuma vadītājs kopā ar patiešām kvalificētiem darbiniekiem spētu izvest uzņēmumu no krīzes. No vienas puses absurdi, neviena teorija vai prakse nerunā par to, ka kopā ar mazāk izglītotiem un kvalificētiem darbiniekiem uzņēmums piedzīvo uzplaukumu, tieši otrādi. Taču praksē tas ir ļoti izplatīts optimizācijas variants.

Sastapties ar reālajiem faktiem

Lai arī kā dažkārt gribas teikt kā Skārletai O’Hārai: ‘Par to es domāšu rīt”, uzņēmuma vadībā būtu jārīkojas pretēji. Collins uzsver, ka problēmu savlaicīga apzināšana un risinājuma meklēšana caur dialogu un jautājumiem, palīdz vieglāk izkļūt no sarežģītas situācijas. Principā, tā ir viena no cilvēciskām kļūdām, kas tiek pieļauta, uzņēmumam nonākot finanšu problēmu situācijā. Šķiet, ka rītdiena nesīs labākus ieņēmumus, tāpēc radikālus risinājumus var vēl atlikt.

Savā praksē ar šādām problēmsituācijām esmu saskārusies tirdzniecības centros attiecībās starp nomniekiem un iznomātājiem. Labajos laikos, lai tikai varētu iekļūt t/c, tā nomnieki parakstīja dīvainus līgumus, kas bija “vienos vārtos”. Proti, vienīgās nomnieka tiesības un pienākums ir maksāt un ievērot visus nosacījumus. Visas pārējās tiesības –  uzrēķini, izlikšana, soda naudas utt. bija iznomātāja pusē. Un brīdī, kad tirdzniecības apj0mi strauji kritās, veikalnieki vairs nevarēja izdzīvot ar trekno gadu nomas maksām un krīzes pirktspēju un pircēju plūsmu, ne vienā centrā vien tukšojās telpas, vai arī parādījās tumši veikali, kuros ir prece, bet uz durvīm uzraksts “Tehnisku iemeslu dēļ veikals slēgts”. Tas nozīmēja to, ka nomnieks nebija panācis vienošanos ar iznomātāju un patvaļīgi veikalu slēdzis. Bija arī daudzi gadījumi, kad mazie veikaliņi salika somās savu preci, un vienkārši aizbēga, nākamajā dienā vairs veikalu neatverot.  Jebkurā gadījumā veikalam draudēja tiesu darbi un milzīgi uzrēķini soda naudās par dienām, kad veikals nav atvērts un vēl kavētiem maksājumiem. No vienas puses šajā gadījumā  pēc likuma un līguma taisnība ir tirdzniecības centram, un viņu spēkos ir “atlaist grēkus” vai pazudināt ellē. Taču –   lai arī līgumiski nomniekam nekādu tiesību nav, reālajā dzīvē, jau laicīgi nomniekam ir jāparaugās realitātei acīs un jāsāk pārrunas ar centra vadību par nomas maksas samazināšanu, lai nenonāktu līdz bēgšanas situācijai. Risinājumu rast nav viegli, taču krīzes situācijā arī centriem nomnieka zaudēšana un jaukais uzraksts “šeit drīz būs jauns veikals”, nav patīkama. Un tie nomnieki, kas regulāri rakstīja iesniegumus par nomas samazināšanu, draudēja ar “Bez Tabu” un visādi citādi bija neatlaidīgi, vairumā gadījumu bija spējīgi rast kompromisa risinājumu. Un tieši šādās situācijās parādās ieskatīšanās faktiem acīs, lai novērstu problēmas jau laicīgi.

Koncentrēšanās uz kaut ko vienu

Collins uzskata, ka diversificētie uzņēmumi nekad neiekļūs izcilo uzņēmumu statusā, jo nav iespējams koncentrēties uz daudzām lietām. Protams, ir prātīgi visas olas nelikt vienā groziņā, taču grāmatas autors uzskata, ka uzņēmumam ir nepieciešami daudzi gadi un eksperimenti ar biznesu, lai nonāktu pie tā viena.

Es neatklāšu gluži visas grāmatā izteiktās pamattēzes, bet tikai vēl piezīmēšu, ka, izlasot šo grāmatu, neviļus pa galvu cirkulē domas, kas preparē kādu uzņēmu pēc “good to great” principiem:)

Kā (ne)pārvaldīt mazu sporta klubu

Vakar,  ieraugot izmaiņas darbalaikā tuvējam sporta klubam, pie sevis nodomāju, nu re – nepagāja ne gads, kad tēma “attieksme pret klientu” liek  par sevi manīt. Mans šodienas stāsts būs par sporta klubiem un mazo biznesu.

Sportošana klubā nu jau vairāk kā 10 gadus ir neatņemama mana dzīves sastāvdaļa. 7 – 10 nodarbības nedēļā kādreiz bija norma. Tādējādi dažos klubos biju iekļuvusi mēbeles ar inventāra numuru ( sauktu par VIP klientu) statusā. Nevaru neatzīties mīlestībā sporta klubam Reaktors, kura piedāvājums ( laiki, treneri,  nodarbību kvalitāte, attieksme, ģērbtuves, recepcijas meitenes, pārējie servisi, auto novietošana utt.) ir, manuprāt, viens no labākajiem Rīgā. Protams, arī viss superīgais ar laiku apnīk, tāpēc esmu izmēģinājusi kādus 80% no visiem citiem Rīgā pieejamiem sporta klubiem, un, ik pa laikam atkal atgriezusies Reaktorā.  Taču, mainot dzīves & darba lokāciju, diemžēl, Reaktors nu jau kādu brīdi nav vairs man pa ceļam.

Tagad pa ceļam man ir mazs sporta klubs “EE  Fitness”. 3 mēnešu abonementu uz šo klubu pirmo reizi saņēmu kā dāvanu 2008. gada nogalē. Pirmo reizi uz klubu aizgāju tai dienā, kad tur notika aerobikas maratons. Lai arī ar kādām šaubām pirmo reizi es gāju uz ciema sporta klubu, biju ļoti patīkami pārsteigta – ļoti gaumīgi, ar izdomu,  laikam bijušā universālveikala telpās, ierīkots mazs, jauks omulīgs sporta klubs, kurš ne par mata tiesu neatpaliek no Rīgas klubiem. Nolēkusi maratonu, laimīga devos mājās, priecājoties par jaukajām perspektīvām sporta jomā. Bet mans prieks nebija ilgs – janvārī viss sākās. Tā kā klubs ir ļoti mazs ( aerobikas zālē ir tikai 13 vietas), lai nokļūtu uz treniņu nākamajā dienā, pieraksts sākas iepriekšējās dienas plkst. 18.00. Tas bija tāds mērens šoks, bet nu ko, lai dara – man tagad 3 mēnešus te ir jādzīvo. Nezinu kā citiem, taču man no sākuma bija ļoti grūti atcerēties, ka ir jāzvana plkst. 18.00. , jo pēc stundas jau nevienas vietas uz nākamo dienu nebija, vai arī nebija uz man vēlamo treniņu. Lai labotu situāciju, es savā mobilajā tālrunī ieliku atgādinājumu katras dienas plkst. 18.00. Cītīgi spiedu zvana pogu pkst. 18.00, taču – nekā – līnija aizņemta. Bet 18.10, kad “tiku cauri”, visas vietas jau bija pilnas. Kļuvu patiešām nikna, runāju ar administratorēm, kas beidzās ar viņu kliegšanu uz mani, ka tādi ir likumi un neko nevar darīt utt. Gribēju jauki aprunāties ar kluba īpašniekiem ne tikai par šo, bet man arī bija citi ierosinājumi, bet nē – lai rakstot oficiālu iesniegumu. Vai man to vajag – noriju to krupi, izdzīvoju savus 3 mēnešus un kādu brīdi vairs negāju un ātrzvanīšanas konkursā nepiedalījos. Ik pa brīdim sanāca vēl pa kašķim, jo administratores bija tik ļoti aizņemtas ar sēdēšanu “Draugos”, ka skapīšu atslēgas deva īpaši neizvērtējot, vai jau kāds neģērbjas no abām pusēm, un vēl visādi sīkumi par lielajiem un mazajiem skapīšiem.

Un te atkāpei gribu nedaudz pievērsties kluba analīzei no biznesa, nevis emocionālā viedokļa. Vieta – ideāla – Ikšķiles centrā. Klienti ir apkārtnes iedzīvotāji kādu 15km radiusā. Kaut kā analoga nav nedz Salaspilī, nedz Ogrē. Apmeklētājs – vietējā publika (vairumā privātmājas iedzīvotājs). Klausoties sarunas ģērbtuvē, man šķita, ka esmu nonākusi Bīstamo mājsaimnieču klubā, kuras aizņemas viena no otras mēslu dakšas un runā par suņu slimībām. Principā ideālas iespējas local community attīstībai. Ir skaidrs, ka telpas ir tik lielas, cik tās ir, un klienti arī no Rīgas nebrauks. Tas nozīmē, ka ir pietiekami noslēgts loks, ar ko ir jāstrādā.

Lai kaut kā labotu situāciju un atsijātu klientus, klubā tika ieviesti jauni noteikumi, kas neļāva ar mēneša abonementu apmeklēt neierobežotu skaitu nodarbību. Tas palīdzēja tikt vaļā no tiem, kas uz sporta klubu nāca, nevis kārtīgi nostrādāt vienu treniņu, lai vairāk negribas, bet nāca kā uz vakara darbu pagrozīties, aizņemot vietu tiem, kas patiešām nāk vingrot.

Labi ir dot otro iespēju, ja nav sanācis pirmajā. Tā nu es kārtējo reizi pēc kāda pārtraukuma nopirku abonementu vasarā uz trenažieru zāli, jo vairs ātrzvanīšanas konkursā piedalīties negribēju. Pirmo reizi pēc pārtraukuma atkal kārtīgi nosportojos, un gribēju ieiet pirtiņā. bet tur uzraksts, ka pirts ir jāpiesaka 1h iepriekš vai arī tā ir ieslēgta patstāvīgi no plkst. 15.00.  Izsakot savu sašutumu un nožēlu par šo faktu administratorei, saņēmu atbildi, ka vajag lasīt paziņojumus, kas ir uz dēļa ( info dēlis pie ieejas klubā raibs kā dzeņa vēders), un vispār tas jau esot kādu laiku – pati neizlasīji – Tava problēma ( lasi starp rindām). Protams, pēc vairāku mēnešu pārtraukuma pirms treniņa, man ir jāiepazīstas ar visu, kas noticis sporta klubā pa šo laiku. Pati vainīga:). Saņēmu atkal dunci mugurā un nodomāju, vai tas ir tik sarežģīti, ja klients pērk abonementu klubā, kur nav tūkstošiem cilvēku, bet vienas un tās pašas sejas, ieskatīties vēsturē, kas ir sporta kluba programmā, un pateikt, kas jauns pa šo laiku ir noticis.

Bet ar to vēl mans stāsts nebūs galā. Kā izrādījās vasarā aerobikas nodarbības ir gana tukšas un uz tām var nokļūt pat bez iepriekšēja pieraksta. Taču mans trenažieru zāles abonements to, protams, neparedzēja. Tai dienā man ļoti sagribējās palēkt stepu. Devos pie administratores ar jautājumu, vai kaut ko piemaksājot, nevarētu aiziet uz aerobiku. Man šī doma šķita loģiska, zinot to, ka treneriem samaksa par treniņu ir apmēram 1 ls par cilvēku, domāju, ka kaza būtu paēdusi un arī vilks dzīvs, ja es varētu piemaksāt dažus latus un baudīt šo prieku,  jo ar savu trenažieru zāles abonementu jau esmu samaksājusi gan par ūdeni, gan elektrību, gan trenažieriem un par kādu padomu no trenažieru trenera. Taču administratore, nepamirkšķinot ne aci, teica – variet samaksāt pilnu summu ( ls7 par aerobikas apmeklējumu) un iet uz nodarbību. Jā, viss ir pareizi – tādi ir noteikumi. Dzirdot to, es nevilšus iedomājos, kā es rīkotos šajā situācijā – 2009. gada vasarā, kad krīze jau ir pilnbriedā, klubā ir ļoti maz apmeklētāju, treneriem pustukša zāle. Vai es nepiezvanītu priekšniecībai sakot, hei, te ienācās ideja, varbūt varam darīt tā…patstāvīgais klients ir gatavs maksāt saprātīgu, bet ne pārmērīgu summu.

Nav jau tā, ka viss ir slikti, treneres šajā klubā ir ļoti jaukas, profesionālas, nevaru teikt nevienu sliktu vārdu. Tieši otrādi – viņas ir tas magnēts, kāpēc es pirku kārtējo abonementu. Man kā klientam ir svarīgi, kā ar mani runā, ko iesaka un, vai es to tālāk pielietošu. Es noteikti nevēlos redzēt un klausīties kā sporta kluba treneris zālē, kad viņam nepārprotamus jautājošus skatus raida klients, runā pa mobilo tālruni, un neliekas ne zinis. Jā, es saprotu arī viņu, redzot trenažieru zālē  vienas un tās paša sejas, var atslābt un garlaikoties, domājot, ka viņi jau tāpat visu zina. Bet, tomēr tas tā nav, var dot labu padomu, kā kustēties pareizāk un efektīvāk, ja vien ir vēlēšanās un motivācija.

Un vēl viens pēdējais “karrr”. Sestdienās sporta kluba sarakstā kādu gadu bija salsas nodarbība ( tagad tās vairs nav). Zināju, ka tāda ir, taču kaut kā nebija ierosmes uz to doties. Kad radās lielais “gribu dejot” vaicāju administratorei, lai kaut ko pastāsta par šo nodarbību. Uz šo viņa atbildēja – neko nezinu – tur uz sienas ir tālruņa numurs – zvaniet trenerim:). Ehhh…. domāju, ka komentāri ir lieki.

Šis garais stāsts nav tā pat vien, jo vakar pamanīju, ka sporta klubs ir atcēlis virkni treniņu un saīsinājis darba stundas, jo nav klientu. Administratore man pa tālruni paskaidroja, ka varot brīvi pierakstīties uz nodarbībām, jo tās esot pustukšas. Klubs ir izsludinājis ikgadējo pavasara atlaižu piedāvājumu, kur, iegādājoties abonementu 3 mēnešiem, var būtiski ietaupīt. Jā, cenas ir ļoti labas, taču, vai, zinot šodienas finansiālo  situāciju, būs daudz gribētāju, kas vēlas iesaldēt Ls 80, lai vasarā pasvīstu sporta klubā. Vēl jo vairāk ņemot vērā, ka liela daļa kluba apmeklētāju ir privātmāju īpašnieki ar visām no tā izrietošiem priekiem un rūpēm.

Sausā atlikuma vietā es gribētu teikt sekojošo:

1) Saliekot kopā šos faktus un mazliet arī emocijas, ir jūtams, cik būtiska  loma ir  tam cilvēkam, kas veic it kā ļoti vienkāršus darbus – atbild uz telefona zvaniem un izsniedz atslēgas. Patiesībā, tā ir uzņēmuma seja, galvenais komunicētājs ar klientu. Nezinu, vai gan šī, gan arī citu uzņēmumu pārstāvji to novērtē. Ar novērtējumu es domāju ieguldījumus šajā cilvēkā apmācību formātā, attieksmes jautājumā un materiālā novērtējumā. Sporta klubs ir pakalpojums, kur tā klienti nāk uz stundu vai vairāk aizmirst savu ikdienu, izvēdināt galvu un pasvīst. Un ir būtiski, kā tevi sagaida, kā uzrunā, kā pavada. Domāju, ka visu šo vienkāršo un sadzīvisko pārpratumu nebūtu, ja administratora krēslā sēdētu pozitīvs, motivēts darbinieks, kurš komunikāciju ar klientu uztvertu nevis kā darbu, bet kā pašsaprotamu lietu, un būtu apmācīts konfliksituāciju risināšanā;

2) Mans bizness mazpilsētā  ir vienlaicīgi drauds un iespējas. Drauds, ja kaut kas neizdodas, tad ir cauri, jo klienti ir tik, cik tie ir.  Kāds aizbrauca strādāt uz ārzemēm, kāds pārcēlās dzīvot citur, kādam nepatika, kādam jārok dobes, kāds nepastāstīja kaimiņam, cik forši ir tai klubā….Taču tai pat laikā tās ir iespējas uzrunāt noslēgtu community, raidot personificētus un fokusētus ziņojumus, tas ir materiāls, ar ko strādāt, jo klubam ir klientu datubāze. Ir skaidrs, kas ir klienti, kur tie atrodas, un nav jāšauj ar lielgabalu pa zvirbuļiem. Pietiek ar esošo apčubināšanu, kas word of  mouth veidā nesīs ziņu tālāk pa ciemu. Sporta kluba apmeklējums nav tikai noteiktas kustību kompilācijas mūzikas pavadībā vai kilogrami uz svaru stieņa, tur ir iesaistītas gana daudz emocijas, kuras, pareizi vadot, var sniegt labu rezultātu. Manis aprakstītā kluba gadījumā ir 50% priekšnoteikumu, lai viss izdotos – skaistas, tīras telpas, labi treneri, labs nodarbību saraksts, blakus esošie papildus pakalpojumi (skaistumkopšanas salons), bet trūkst vēl tie 50%, kas ir komunikācija, attieksme un community.

3) Var saprast, ka šajā biznesā ir izteikta sezonalitāte, vasarā sporta klubi ir tukši no tiem, kas sporto, lai sagatavotu puncīti pludmalei, vai arī, lai izmantotu iespēju iepazīties. Regulārie vairumā gadījumā paliek, jo nevar bez šī rituāla. Šī sezonalitāte nosaka arī sporta kluba cenu un piedāvājumu politiku. Taču, es šaubos, vai šodien krīzes apstākļos var malt to pašus miltus, ko pagājušajā gadā un dažus gadus pirms. Ja šādā pat veidā būtu rīkojies airbaltic, šīs aviokompānijas vairs nebūtu. Bet tieši otrādi, tā ir inovāciju pilna un rāda priekšzīmi vecajām, no kurām kādreiz pati ir mācījusies. Arī sporta klubu biznesā ir neizmantots potenciāls, ja vien “think out of the box”.

Bet tagad gan, pietiek rakstīt. Velku kedas un ejo skriet pa mežu un pļavu….

Kāpēc uzņēmuma panākumi dažreiz tiek nolaisti pa burbuli?

Veiksme & panākumi reizēm nāk viegli, kā tāda nejaušība, bet reizēm tas ir smags darbs. Dažkārt grūtāk ir šos panākumus noturēt, nekā sasniegt. Ja uzņēmums vai indivīds ir parādījis labu sniegumu, vienmēr no tā tiek gaidīts vairāk. Ja līmenis krīt, interese atslābst. Šodien es vēlos apskatīt dažus visiem zināmus pasaules zīmolus, kas savus panākumus ir nolaiduši “pa burbuli”, kā arī izpētīt iemeslus, kādēļ, tas tā ir noticis.

Levi Strauss

Ir zināms, ka Levi Strauss ir uzskatāms par džinsu izgudrotāju. Uzņēmums dibināts 1853. gadā. No vienas puses domājot, jā, tas bija tik sen, bija laiks jau sen uzņēmumam aiziet nebūtībā. Taču vēl 1990. gadā tam bija 31% tirgus daļas, 1997. vairs tikai 17%. Šodien, domāju, ka tirgus daļa ir nokritusi vēl vairāk ( diemžēl precīzus datus neatradu). Par kritumu liek nojaust fakts, ka tādu zīmola kā Levi Strauss modes saitos un portālos nav. Viena no galvenajām kļūdām, ko uzņēmums pieļāva, bija jaunu produktu neieviešana. Levis Strauss ignorēja jaunākās modes tendences, un pēc brīža, tā konkurenti Lee un Wrangler jau bija atņēmuši tirgus daļas, jo viņu ienākumu 50% veidoja jaunie modeļi ar zemo jostas vietu, un īpašiem piegriezumiem. Levi Strauss savu tirdzniecību nokoncentrēja uz autletiem tādiem kā J.C. Penney, parakstot sev spriedumu apkalpot tirgus daļu, kas nevis aug, bet samazinās. Diemžēl jaunās paaudzes un sieviešu segmenta ignorēšana uzņēmumam maksāja dārgi. Šodien Levi Strauss vairāk ir tāds klasisko opīšu zīmols, kas ir gatavi pirkt to pašu, ko pirkuši pirms 10 un 20 gadiem.

Novēršanās no tirgus tendencēm uzņēmumā notika, jo pārāk daudz uzmanības tas veltīja dažādu procesu, amatu pārveidošanai. Kamēr Levi Strauss nodarbojās ar dažādiem iekšējiem jautājumiem – tādiem kā uzņēmuma vērtības, kultūra, darbinieku aptauja ( uzņēmums veica 17 000 darbinieku aptauju, kuras jautājumi bija uz 25 lapām), tirgus bija jau nonācis citā ērā. Uzņēmuma pētnieki kā būtisku kļūdu atzīmē arī vadības nespēju pieņemt lēmumu. Tā vietā, lai virzītu kompāniju uz priekšu, vadību satrauca jautājumi, ko par to domā darbinieki.

Coors alus

Par alus Coors ražotāja pirmssākumiem tiek uzskatīts 1873. gads. Mūsdienās ASV šim uzņēmumam pieder apmēram 1/3 tirgus, Anglijā tirgus daļa ir nedaudz lielāka, taču kopumā tā ir 5. lielākā alus darītava pasaulē. Lai nonāktu līdz Top5, uzņēmumam bija jātiek galā ar grūtībām, kuras lika par sevi manīt 70tajos. Lai gan arī tajos gados uzņēmumam bija pietiekami laba tirgus daļa, kādā brīdī tā sāka strauji samazināties. Coors sastapās ar savu konkurentu Miller, kas bija uzlicis aci uz Coors tirgus daļu. Tolaik Miller bija maza ungāru kompānija, kas sāka investēt milzīgas summas reklāmā. Tolaik tie bija 3$ par barelu alus – 2x vairāk nekā industrijā pieņemts. Tai pat laikā Millers meklēja jaunas alus garšas un iespējas paplašināt tirgu. Uz šādām konkurentu darbībām Coors vadība ( atgādināšu, ka Coors ir ģimenes uzņēmums) tikai smējās, pagaršojot jaunos alus, sakot, ka tie ne pēc kā negaršo. Kā arī uzsvēra, ka neviens taču nepirks alu, iedvesmojoties no 30 sekunžu gara reklāmas rullīša. Coors bija sakoncentrējies uz klasisko alus garšu un izcilu kvalitāti, kas neļāva produktu padarīt lētāku un pieejamāku pircējam kā Millers un citu konkurentu produkcija. Kā arī uzņēmums iekšēji un psiholoģiski nebija gatavs kļūt moderns. Jaunie, noalgotie mārketinga guru nespēja neko izdarīt, jo kompānija iekšēji nebija gatava pārmaiņām. Mārketinga cilvēki tika dēvēti par iebrucējiem, taču pašiem viņiem šķita, ka tie visu laiku iet pret kalnu, saskaroties ar dažādām grūtībām. Tā kā Coors ir ģimenes uzņēmums, un vadība ir ģimenes locekļu rokās, tad vadības stils tolaik tika raksturots kā teokrātija, kur ģimenes “garīdznieki” vadīja impēriju, pieņemot nepareizus lēmumus vienu pēc otra.  Kā turpinājums bija veikalu un distributoru prasību ignorēšana par reklāmas atbalstu, jauna produkta pieprasījumiem, kā arī sūdzībām par skārdeņu kvalitāti. Kad lietas kļuva pavisam bēdīgas, un uzņēmums strauji zaudēja gan peļņu, gan tirgus daļu, pārmaiņas notika uzņēmuma vadībā, kur teokrātus nomainīja cits ģimenes loceklis Peter Coors, kas jau ar laikam atbilstošām metodēm spēja izvest uzņēmumu no purva un ierindot alus darītāju pasaules Top 5 .

Kāds sakars LV biznesam ar šiem gadījumiem?

Abu iepriekšminēto uzņēmumu problēmas, manuprāt, ir labs piemērs, kas iezīmē situāciju ne vienam vien Latvijas uzņēmumam. Abi piemēri ir par to, ka nevar gulēt kādreiz iegūtiem lauriem, bet ir jābūt soli priekšā laikam, lai konkurenti neapsteigtu.  Katrā industrijā ir piemēri ar uzņēmumiem, kuri pirms 5 vai 10 gadiem bija topā, bet šodien vairs neeksistē. Neeksistē tādēļ, ka brīdī, kad gāja labi, novārtā palika attīstība un klientu serviss, kas vēlāk rezultējās pazušanā no tirgus.

Otru lielu problēmu iezīmē Coors gadījums. No vienas puses uzņēmums saprot, ka nav labi, taču atlaist vecos grožus nevar, jo ir bailes zaudēt varu, ietekmi. Tāds suns uz siena kaudzes princips, kas var maksāt patiešām dārgi. Ne reizi vien esmu saskārusies ar uzņēmumiem, kuri vēlas taisīt  “krutu” mārketingu, bet nepiešķir tam budžetu, vai arī vēlmes ir grandiozas, bet budžets niecīgs. Viennozīmīgi pie vainas ir cilvēciskais faktors, kas, iespējams, savas neizglītotības,  nezināšanas, negribēšanas zināt dēļ  atstāj iespaidu ne tikai uz biznesu, bet arī uz uzņēmumiem un industriju kopumā.

Filozofiskas un praktiskas inovācijas

Izrādās, ka arī ar filozofiju var pelnīt naudu. Tieši šādu sentenci  ceturtdien savā publiskajā lekcijā Rīgas Ekonomikas augstskolā izteica inovāciju filozofs Humberto Schwab. Šis Nīderlandē un Spānijā rezidējošais mūsdienu filozofs palīdz valsts un nevalstiskajam sektoram domāt un radīt jaunas idejas. Filozofs, izmantojot sokrātisko diskursu, palīdz ģenerēt un sakārtot domas inovāciju virzienā. Sokrāta diskursa princips ir vadīt domas, uzdodot pareizos jautājumus, lai diskursa dalībnieki varētu izteikties. Šīs metodes vērtība ir katra paša, nevis kāda guru domas. Par sokrātisko diskusiju norisi un rezultātu var lasīt šeit http://en.capdigital.com/wp-content/uploads/Digital-City_report.pdf.

Filozofs uzskata, ka mūsu nervu sistēma nogalina ienākošos impulsus, lai mēs izdzīvotu. Ienākošie impulsi var būt visdažādākie, sākot no vēlmes pacelties spārnos  un lidot līdz vēlmei izmantot visus reklāmas piedāvājumus. Lai šos signālus nošķirtu, mums ir vērtības, saskaņā ar kurām ir iespējams veikt filtrāciju. Lai nonāktu pie kā jauna, Humberto Schwab iesaka izmantot reframe & rethink principu. Katrā no mums sēž jēgpilnas inovācijas, tikai tās ir jāprot atvērt un piešķirt nozīmi, kā arī izmantojot sinerģiju ar citiem diskursa dalībniekiem, var radīt lielus plānus. Mazus plānus nav jēgas radīt, jo tie tāpat aizņems pārāk daudz laika. Mūsu smadzenēm patīk sarežģīti uzdevumi, citādi tās jūtas nelaimīgas.

Par lieliem plāniem šeit, manuprāt, interesants business case par to, kā no idejas par staigāšanu basām kājām rodas apavu līnija

http://www.time.com/time/video/player/0,32068,62885933001_1955910,00.html ( video)

http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1877020_1877030,00.html ( case apraksts)

http://www.barefootwalkinglifestyle.com/ ( savu filozofiju izskaidrojoša mājaslapa)

Radot jaunu produktu ir jādomā par kategoriju, kuras vajadzības tiks apmierinātas. No tā var izrietēt  aptuvenā mērķauditorija un potenciālo klientu skaits. Piemēram,  Dienvidu tilts šodien. Teorētiski kategorija vai potenciālo klientu skaits nav mazs, taču praktiski, ņemot vērā produkta nepilnības – šiki pārbrauc tiltu, un atduries uz vienjoslas bedrainas pārdaugavas ielas ar luksoforu, kam ir maza caurlaidība, produkta jaunās un inovatīvās īpašības ir nocirstas jau saknē. Rīgā tā pat kā Londonā uz ielu sistēmas, kas radusies pagājušajā gadsimtā, bet Londonā attiecīgi metro 19gs beigās, ar nelieliem uzlabojumiem progresu panākt nav iespējams. Ir jāpieiet lietai gana inovatīvi un no nulles.

Un visbeidzot, gribu padalīties ar modernā filozofa Humberto Schwab divām domām:

1) necel lielus plānus, bet esi gatavs tiem;

2) neizmanto laimes kalkulatoru, jo tiklīdz sāksi skaitīt, cik laimīgs esi, uzreiz kļūsi nelaimīgs, jo noteikti kaut kā pietrūks.

Sīkāk par sokrātisko dialoga metodi:

10 inovāciju idejas jeb fitnesa gadžeti tehnoloģiju frīkiem

10 fitnesa mantiņas, kas mūsu dzīvi padara interesantāku. Domāju, ka šīs lietiņas ir pieminēšanas vērtas inovatīvo ideju dēļ  un sintēzes dēļ. Kaut vai piemēram, kādam no mums patīk spēlēt Nintendo Wii. No vienas puses tā ir laba izkustēšanās, bet no otras – šo izkustēšanos var padarīt efektīvāku, piemēram pie kājām pieliekot extra svaru ( nu gruži vai kā fitnese zālē treniņa laikā), tādējādi kustoties ir iespējas zaudēt vairāk kalorijas.

Vai arī  tiek uzstādīts dienas mērķis, cik kalorijas būtu jāsadedzina, ejot, skrienot, kaut vai kāpjot pa trepēm. Maza mantiņa kabatā veic šo uzskaiti, tiklīdz dienas mērķis sasniegts, ir iespējas ļauties slinkumam, un, piemēram, nekāpt pa trepēm uz 6. stāvu, bet braukt ar liftu.

Ikdienas svēršanās uz svariem, kas savienoti ar Twitter profilu, liks “svara vērotājam” uzmanīties, lai lieku reizi neapēstu kaut ko nevajadzīgu, jo draugi taču vēro progresu.

Sīkāk 10 inovatīvas fitnes idejas var apskatīt šeit: