Kāpēc uzņēmuma panākumi dažreiz tiek nolaisti pa burbuli?

Veiksme & panākumi reizēm nāk viegli, kā tāda nejaušība, bet reizēm tas ir smags darbs. Dažkārt grūtāk ir šos panākumus noturēt, nekā sasniegt. Ja uzņēmums vai indivīds ir parādījis labu sniegumu, vienmēr no tā tiek gaidīts vairāk. Ja līmenis krīt, interese atslābst. Šodien es vēlos apskatīt dažus visiem zināmus pasaules zīmolus, kas savus panākumus ir nolaiduši “pa burbuli”, kā arī izpētīt iemeslus, kādēļ, tas tā ir noticis.

Levi Strauss

Ir zināms, ka Levi Strauss ir uzskatāms par džinsu izgudrotāju. Uzņēmums dibināts 1853. gadā. No vienas puses domājot, jā, tas bija tik sen, bija laiks jau sen uzņēmumam aiziet nebūtībā. Taču vēl 1990. gadā tam bija 31% tirgus daļas, 1997. vairs tikai 17%. Šodien, domāju, ka tirgus daļa ir nokritusi vēl vairāk ( diemžēl precīzus datus neatradu). Par kritumu liek nojaust fakts, ka tādu zīmola kā Levi Strauss modes saitos un portālos nav. Viena no galvenajām kļūdām, ko uzņēmums pieļāva, bija jaunu produktu neieviešana. Levis Strauss ignorēja jaunākās modes tendences, un pēc brīža, tā konkurenti Lee un Wrangler jau bija atņēmuši tirgus daļas, jo viņu ienākumu 50% veidoja jaunie modeļi ar zemo jostas vietu, un īpašiem piegriezumiem. Levi Strauss savu tirdzniecību nokoncentrēja uz autletiem tādiem kā J.C. Penney, parakstot sev spriedumu apkalpot tirgus daļu, kas nevis aug, bet samazinās. Diemžēl jaunās paaudzes un sieviešu segmenta ignorēšana uzņēmumam maksāja dārgi. Šodien Levi Strauss vairāk ir tāds klasisko opīšu zīmols, kas ir gatavi pirkt to pašu, ko pirkuši pirms 10 un 20 gadiem.

Novēršanās no tirgus tendencēm uzņēmumā notika, jo pārāk daudz uzmanības tas veltīja dažādu procesu, amatu pārveidošanai. Kamēr Levi Strauss nodarbojās ar dažādiem iekšējiem jautājumiem – tādiem kā uzņēmuma vērtības, kultūra, darbinieku aptauja ( uzņēmums veica 17 000 darbinieku aptauju, kuras jautājumi bija uz 25 lapām), tirgus bija jau nonācis citā ērā. Uzņēmuma pētnieki kā būtisku kļūdu atzīmē arī vadības nespēju pieņemt lēmumu. Tā vietā, lai virzītu kompāniju uz priekšu, vadību satrauca jautājumi, ko par to domā darbinieki.

Coors alus

Par alus Coors ražotāja pirmssākumiem tiek uzskatīts 1873. gads. Mūsdienās ASV šim uzņēmumam pieder apmēram 1/3 tirgus, Anglijā tirgus daļa ir nedaudz lielāka, taču kopumā tā ir 5. lielākā alus darītava pasaulē. Lai nonāktu līdz Top5, uzņēmumam bija jātiek galā ar grūtībām, kuras lika par sevi manīt 70tajos. Lai gan arī tajos gados uzņēmumam bija pietiekami laba tirgus daļa, kādā brīdī tā sāka strauji samazināties. Coors sastapās ar savu konkurentu Miller, kas bija uzlicis aci uz Coors tirgus daļu. Tolaik Miller bija maza ungāru kompānija, kas sāka investēt milzīgas summas reklāmā. Tolaik tie bija 3$ par barelu alus – 2x vairāk nekā industrijā pieņemts. Tai pat laikā Millers meklēja jaunas alus garšas un iespējas paplašināt tirgu. Uz šādām konkurentu darbībām Coors vadība ( atgādināšu, ka Coors ir ģimenes uzņēmums) tikai smējās, pagaršojot jaunos alus, sakot, ka tie ne pēc kā negaršo. Kā arī uzsvēra, ka neviens taču nepirks alu, iedvesmojoties no 30 sekunžu gara reklāmas rullīša. Coors bija sakoncentrējies uz klasisko alus garšu un izcilu kvalitāti, kas neļāva produktu padarīt lētāku un pieejamāku pircējam kā Millers un citu konkurentu produkcija. Kā arī uzņēmums iekšēji un psiholoģiski nebija gatavs kļūt moderns. Jaunie, noalgotie mārketinga guru nespēja neko izdarīt, jo kompānija iekšēji nebija gatava pārmaiņām. Mārketinga cilvēki tika dēvēti par iebrucējiem, taču pašiem viņiem šķita, ka tie visu laiku iet pret kalnu, saskaroties ar dažādām grūtībām. Tā kā Coors ir ģimenes uzņēmums, un vadība ir ģimenes locekļu rokās, tad vadības stils tolaik tika raksturots kā teokrātija, kur ģimenes “garīdznieki” vadīja impēriju, pieņemot nepareizus lēmumus vienu pēc otra.  Kā turpinājums bija veikalu un distributoru prasību ignorēšana par reklāmas atbalstu, jauna produkta pieprasījumiem, kā arī sūdzībām par skārdeņu kvalitāti. Kad lietas kļuva pavisam bēdīgas, un uzņēmums strauji zaudēja gan peļņu, gan tirgus daļu, pārmaiņas notika uzņēmuma vadībā, kur teokrātus nomainīja cits ģimenes loceklis Peter Coors, kas jau ar laikam atbilstošām metodēm spēja izvest uzņēmumu no purva un ierindot alus darītāju pasaules Top 5 .

Kāds sakars LV biznesam ar šiem gadījumiem?

Abu iepriekšminēto uzņēmumu problēmas, manuprāt, ir labs piemērs, kas iezīmē situāciju ne vienam vien Latvijas uzņēmumam. Abi piemēri ir par to, ka nevar gulēt kādreiz iegūtiem lauriem, bet ir jābūt soli priekšā laikam, lai konkurenti neapsteigtu.  Katrā industrijā ir piemēri ar uzņēmumiem, kuri pirms 5 vai 10 gadiem bija topā, bet šodien vairs neeksistē. Neeksistē tādēļ, ka brīdī, kad gāja labi, novārtā palika attīstība un klientu serviss, kas vēlāk rezultējās pazušanā no tirgus.

Otru lielu problēmu iezīmē Coors gadījums. No vienas puses uzņēmums saprot, ka nav labi, taču atlaist vecos grožus nevar, jo ir bailes zaudēt varu, ietekmi. Tāds suns uz siena kaudzes princips, kas var maksāt patiešām dārgi. Ne reizi vien esmu saskārusies ar uzņēmumiem, kuri vēlas taisīt  “krutu” mārketingu, bet nepiešķir tam budžetu, vai arī vēlmes ir grandiozas, bet budžets niecīgs. Viennozīmīgi pie vainas ir cilvēciskais faktors, kas, iespējams, savas neizglītotības,  nezināšanas, negribēšanas zināt dēļ  atstāj iespaidu ne tikai uz biznesu, bet arī uz uzņēmumiem un industriju kopumā.

Advertisements

Par ilzeberzina
Mārketings & Komunikācija & Uzņēmuma vadība

Komentēt

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Mainīt )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Mainīt )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Mainīt )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Mainīt )

Connecting to %s

%d bloggers like this: