Sociālie mediji ir modes lieta, bet nav brīnumlīdzeklis, palīdz pacietīgajiem

Runāt par sociālajiem medijiem šodien ir moderni.  Pasaule reāli cepās par šo jautājumu. Arī Latvijā kopš #knl 19. maija raidījuma, iespējams, daudzi ir neizpratnē, kas ir tas Twitteris. Labi bija joki pēc raidījuma, ka vēlēšanās uzvarēs Twitera partija. Līdzīgi kā kādreiz mēs smīkņājām par latviešiem, kas runāja ar amerikāņu akcentu, jo tas bija Cool, tad šodien šajā virtuvē esošie ( tā diezgan nelielā saujiņa) var tā daudz maz objektīvi izvērtēt, vai patiešām sociālajos medijos ir tāds spēks, vai arī runāšana par sociālajiem medijiem un par to, ka man ir blogs, arī ir kļuvusi par modes lietu.

Blogošana ir modes lieta

Tas, ka blogot ir modē,  apliecina “Pastaigas” jūnija numurs, kurā tiek intervētas meitenes, kas blogo. Pastaiga taču nerakstīs par to, kas nav Cool un soli priekšā pārējiem:).

Blogeri ir interesanti sabiedrībai

Par to liecināja #SZF rīkotā diskusija par blogošanu aprīļa beigās, kura bija patiešām plaši apmeklēta. LU sociāl0 zinātņu fakultātes goda auditorija bija pilna gan pirmajā stāvā, gan arī bija balkonā sēdošie. Un kur nu vēl pārējie, kas nebija klātienē, bet vēroja diskusiju tiešraidē. Par interesi liecināja arī twītu un atsauksmju rakstu daudzums internetā. Tikai salīdzināšanai – uz nākamo SZF diskusiju par medijiem bija sanākusi labi, ja viena trešdaļa  no blogeru diskusijas klausītājiem. Arī atsauksmes bija gana maz, neraugoties uz interesanto un sabiedrībā pazīstamo diskutētāju buķeti.

Sociālie mediji domāti pacietīgajiem

Tas, ka latvieši ir kapu un mazdārziņu tauta, vairs nav jāpierāda. Šodien, manuprāt, blogi aizņem to smadzeņu daļu, ko pērnais latvietis izmantoja domām par sēšanu, stādīšanu, ravēšanu, mēslošanu un ražas vākšanu. Lai uzturētu interesi par sevi, savu zīmolu ir jābūt pacietīgam un cītīgam, jo sociālajos tīklos viss nemaz tik ātri nenotiek ( atskaitot ķēdes vēstules par X – mas tirdziņu Daugavas sporta namā).  Uzņēmumam, izveidojot, Twitter kontu paiet laiks, kamēr tam rodas gana daudz sekotāji.  Un tie nerodas tāpat vien. Ir jārada saturs, kas ir interesants auditorijai, kā arī šis konts ir jāuztur. Nepietiks ar to, ka dažus mēnešus uzņēmums pastrādās, saaudzēs sev sekotājus, un tad atlaidīs no darba komunikācijas veidotāju, sakot, ka nu viss ir izdarīts – paldies. Tad tikai viss sāksies.

Tieši tāpat ir ar blogiem. No sākuma, varbūt, daži autori raksta sava prieka pēc, taču pēc kāda laika to jau pieprasa auditorija. Filma Julie un Julia to spilgti parādīja,  kā strādā kulinārijas blogi.

Ja vien mēs neesam Lady Gaga vai Parisa Hiltone, lai gūtu rezultātu sociālajos tīklos, ir ļoti jāstrādā.  Lai gan, domāju, ka arī Lady Gaga ir tāds business projekts, ka tik turies. Patiesībā, tā ir sava veida mācību grāmata, kā uzturēt interesi un komunikāciju, lai pasaule kādu laiku patērētu šo produktu.

Sociālie mediji kā maza uzņēmuma komunikācijas instruments

Dažkārt bizness rodas no tā, ka sākam cept draugiem kūkas, bet pēc tam atveram beķereju, vai arī līdzīgi kā Bilam Geitsam patika programmēt, un viņš būdams īstajā laikā un vietā, kopā ar draugiem varēja uzsākt jaunu biznesu. Sociālie mediji darbojas tieši pēc tāda paša principa, tikai draugu vietā ir cilvēki ar līdzīgām interesēm, kas lasa kāda cilvēka vai uzņēmuma radītu virtuālo saturu.

Domāju, ka šis instruments būtu noderīgs tiem, kuru mazais bizness prasa regulāru komunikāciju un  tēla veidošanu. Šobrīd man nāk prātā divi labi piemēri, kas ir Bārs taka un TurKebab. Prasmīgi veidota mazā biznesa komunikācija, kurai tieši nespīd cauri pārdošanas un komercijas pieskaņa.

Taču, ja Twitter konts sludina tikai atlaides, tad tad jau ir cita, proti, sludinājuma dēļa funkcija.

Sociālie mediji nelīdz lielajiem un  garlaicīgajiem monstriem

Grūti man iedomāties, kā komunikāciju sociālajos tīklos varētu uzturēt veļas pulveris vai košļenes. Tā ir sadaļa, kurai ir jāpaliek pie borējošiem vienvirziena ziņojumiem, kur atgriezeniskā saite nav vajadzīga. Un, ja tā padomā, ko gan, piemēram Procter & Gamble pārstāvniecība varētu darīt ar manu viedokli par produkta īpašībām.  Laikam jau neko! FMCG sektoram būs vien jāpaliek pie klasiskā mārketinga.

Vēl gribu atzīmēt vienu aspektu, kāpēc lielajiem monstriem nederēs sociālais mārketings. Iedomāsimies Samsungu, kas ir globāla kompānija, kuras vadībā ir korejieši, kuriem ir pilnīgi cita kultūras un vērtību izpratne. Lai gan mārketinga lokālās lietas veic vietējie, tomēr parādes komandieris ir korejietis , kuram ir visai tāla mūsu uztvere. Nekad neaizmirsīšu, kad, rīkojot Samsung Baltijas biroja atklāšanas svinības Melngalvju namā, tā brīža galvenais par Baltijas kūrēšanu atbildīgais korejietis lika Melngalvju nama greznajā zālē novilkt Samsung baneri un tieši to pašu izdarīt uz Melngalvju nama greznās fasādes.  Līdz ar to šī disonanse automātiski izslēdz kvalitatīvas, vietējam tirgum saprotamas un lietderīgas komunikācijas saiknes uzturēšanas iespējas. Korejietis nemaksās par to, ko nesaprot.

Sociālie mediji kā integrētās mārketinga komunikācijas sastāvdaļa

IMK ir saldais ēdiens reklāmas aģentūrām. Padodiet tik zīmolu, mēs izdomāsim, kā iztērēt Jūsu naudu:). Nav svarīgi, vai tā politiskā partija pirms vēlēšanām, vai piena produkts.  Sociālais medijs kā kampaņas sastāvdaļa. Hmm, kampaņas nāk un iet, taču, kas notiks ar kampaņas laikam radīto komunikācijas instrumentu – web lapa tiks slēgta ( varoni.lv), Twitter konts izmiris, bet Draugiem sadaļa iekonservējusies. Diemžēl tā varētu būt viena no tipiskākām mārketinga kļūdām – radīt un tad pamest, jo vairs nevar uzturēt.  Taču ir arī noteikti labi piemēri, varbūt kāds var padalīties pieredzē.

Gudrie uzņēmuma vadītāji

Latvijas augstskolas ik gadus gan uzņem, gan izlaiž tautās simtiem sabiedrisko attiecību, mārketinga, reklāmas un visu citu komunikācijas veidu speciālistus. Ir skaidrs, ka labi, ja 10% no tiem strādās tieši tajā specialitātē. Taču daļa no šiem absolventiem ir uzņēmuma vadītāji, vai kāda maza biznesa īpašnieki. Un labi vien ir, ka viņiem ir sabiedrisko attiecību diploms kabatā, jo ir cerība, ka šajos 2,5 vai 4 gados ir ielikta izpratne par komunikācijas nozīmību sabiedrībā. Es ceru, ka šie cilvēki izpratīs, ja pašiem nav pietiekamu zināšanu vai talantu,  tad ir jāpieaicina sociālo mediju lietpratējs, lai viņa mazajam biznesam palīdzētu kļūt pozitīvi atpazīstamam, izmantojot sociālo mediju iespējas.

Taču ir otra skumjākā daļa, ka komunikācijas nozīmību uzskata par muļķībām un nekam nevajadzīgu naudas tērēšanu. Tikko lasīju kāda studenta bakalaura darbu, kurā ir pētījums par celtniecības uzņēmumu vadītāju attieksmi pret sabiedriskajām attiecībām. Secinājumi bija gaužām bēdīgi, jo vecās un vecākās paaudzes augsta līmeņa celtniecības uzņēmumu vadītāji neredz nekādu jēgu algot komunikācijas speciālistus. Laikam jau sava daļa taisnības tajā visā ir, jo darījumu slēgšanai tiek izmantotas pavisam citas metodes, kur uzņēmuma reputācijai, produktam un tēlam ir maznozīmīga loma. Taču, kā jebkurš pētījums, tā nav absolūtā patiesība, bet norāda uz tendenci sabiedrībā.

Kas ir sociālā medija patērētājs?

Pēdējā laikā mani aizvien vairāk nodarbina jautājums, kas ir sociālā medija Latvijā ( ārpus Draugiem.lv) patērētājs. Izmantošu dienesta stāvokli un padalīšos informācijā par fantastiski apjomīgu studenta pētījumu par vidusskolēniem, un viņu mediju patērēšanu. Secinājums ir viens – vidusskolēns nav sociālā medija mērķauditorija.  Otrs, man secinājums, kas ir radies pašai,  labojot studentu darbus, arī vidējais students neinteresējas par jaunajiem medijiem. Atslēga, manuprāt slēpjas apstāklī, ka grāmatas par šo tēmu ir jālasa angļu valodā, kas jau ir sarežģīti. Tikai kāds 1% savos studiju darbos tiek tālāk par alternatīvā mārketinga definīciju un uzskaitījumu. Neraksta, par to, par ko nezin, vai neizprot. Kam vēl, ja ne studentiem būtu jāķer viss jaunais un progresīvais?

Pēcvārda vietā

Man ir ļoti interesanti sekot, kā attīstās šīs sfēra. Un vēl interesantāk ir saprast, kas ir patiesā, nevis modes mērķauditorija. Kādu laiku briestu pētījumam par šo jautājumu. Varbūt vēl  kādam ir līdzīgas intereses, tad  dodiet ziņu!

Pozicionējuma un klientu segmentācijas nozīmīgums. Trīs muzeju, piedodiet, tirdzniecības centru case analysis.

Galerija Azur. Rīga plaza. Sky & More. Trīsvienība, kas dažādu iemeslu dēļ Rīgā ir kā trīs muzeji.

Viens  - ikdienas iepirkšanās centrs. Otrs  - nenotikušu iespēju tirdzniecības centrs, trešais – pagātnes greznības paliekas.

Galerija Azur

Sākotnēji projektos saukts par LatLadu, potenciāliem nomniekiem pozicionēts kā tirdzniecības centrs klientiem ar ienākumiem virs vidējā līmeņa. Kad projekts bija jau attīstīts, pēc gadiem tas tika pārdots lielizmēra tirgus spēlētājam, kas nav īpaši pazīstams Latvijā, Atrium European Real Estate. Galerijas Azur mājas lapa vēsta, ka  tagad t/c ir 60 veikali. Man tik daudz  nesanāk, lai gan t/c administrācija pie veikaliem pieskaita arī  jebkuru tirdzniecības vietu. Ik reizi, iegriežoties Azūrā,  ir par kādu veikalu mazāk. Arī  dižveikals Rimi Azūrā ir bezspēcīgs. Mēģinājums celt dramatiski krītošos pārdošanas apjomus ar pagājušajā gadā ieviesto jocīgo Rimi bāzes ideju nomira pat vēl nepiedzimstot.

Skatoties atpakaļ un domājot par cēloņiem, kāpēc šāda situācija radās, mani nepamet doma par milzīgo kļūdu pozicionējumā, kuru pieļāva sākotnējie t/c attīstītāji “TK Development”. Proti, piesaistot nomniekus, pozicionējums bija ievirzīts augstākā plauktiņā, nekā šis t/c spēja pacelt. Attīstītāji bija iecerējuši redzēt t/c klientus ar ienākumiem, kas ir augstāki par vidējo. Taču, no kurienes tādi rastos? Apkārt ir dzīvojamie rajoni, kas nebūt nav iekļauti prestižo sarakstā, kā arī neveiksmīgā satiksmes plūsma ar sastrēgumiem kopš galerija Azur atklāšanas, nav rosinājuši garām braucošos auto,  kuros varbūt arī sēž naudīgie klienti, nobraukt no tilta. Žargonā sauktais nomnieku mikss izrādījās par dārgu vietējam klientam, kas nāk ar kājām veikt ikdienas pirkumus,  pāri dzelzceļa sliedēm, apdraudot savu dzīvību. Un tālāk, jau notika ķedes reakcija – pirmie dzīvību nevarēja vilkt ēdinātāji šajā t/c, tad veikali neizturēja –  kas bankrotēja, kas vienkārši aizbēga, jo nevarēja pildīt nomas līguma nosacījumus.

Kas tālāk? Nezinu – idejas ir bijušas dažādas, taču neviena nav bijusi pārliecinoša. Un izskatās, ka arī vairāk kā simts t/c pārvaldītājs Atrium vēl nav radis risinājumu.

Rīga plaza

Rīga plaza teritorija ilgi gaidīja brīdi, kad tiks uzsākti celtniecības darbi. Līgumi ar nomniekiem par “trekno gadu” nomas cenām tika noslēgti, bet celtniecība aizkavējās. Aizkavējās, kamēr tirdzniecības centra atklāšana notika krīzes karstumā. Investori bija ieguldījuši naudu t/c celtniecībā un cerēja to saņemt caur nomas maksām. Taču daļai no nomniekiem jau situācija bija kļuvusi problemātiska, kur nu vēl, lai investētu veikala atvēršanā un trekno gadu nomas maksas maksāšanā par tirdzniecības vietu.  Tā, cīniņos par pieņemamāku nomas maksu uzvarēja stiprākie un veikalus atvēra, vājākie ….., kā rezultātā vēl šodien t/c ir gana daudz tukšu vietu un izslavētās izklaides iespējas diez vai ir uzņēmušas plānotos apgriezienus.  Arī klientu prātos Rīga Plaza nav nostiprinājusies ar kādu konkrētu pozicionējumu. Tas visu laiku ir mainīgs un uzņēmumam ir daudz jāstrādā ar komunikāciju un mārketinga instrumentiem, lai ievilktu klientus tirdzniecības centrā. Eksperimenti aizvien turpinās. Grandiozās idejas, lai paliek labākiem laikiem, taču šodien pie nomnieka veikala durvīm ir vienots kampaņas plakāts, kur ar roku neglītā rokrakstā ir ierakstīts, kas šodien ir lētāk. Nezinu, vai šādi eksperimenti iederas, piemēram pie smalka rotaslietu veikala Jahonts.

Diemžēl arī lielais enkurnomnieks Prisma nav spējīgs piesaistīt klientus t/c, jo ar veiksmīgu darbību Latvijas tirgū neizceļas.

Lai arī cik dīvaini tas nebūtu, arī Rīga Plaza vārds šodien ir saistīts ar “TK Development”, kas nodarbojas ar uzņēmuma apsaimniekošanu.

Sky & More

Vizuāli skaists tirdzniecības centrs, kura interjerā nespīd cauri lēti materiāli. Sākotnēji iecerēts kā boutique paradīze. Taču, diemžēl, pozicionēts uz šauru klientu segmentu, izzūdot vai samazinoties šis segmentam, tirdzniecības centrs mokās ar savu pastāvēšanu. Veikala The|O atvēršanās 2009. gada nogalē, un vēl dažu citu veikalu veikalu pārtapšana par outlet ( piemēram, Biba), ir iezīmējusi skaidru t/c tuvākā laika pozicionējumu. Lai gan te manā skatījumā ir cita bēda – Latvijas tirdzniecības sfēras kropļotā izpratne, kas ir outlet. Šodienas mode ikvienā segmentā atvērt outlet ( pat Zvaignes grāmatnīcai ir outlet uz vienas no galvenajām Rīgas tirdzniecības ielām, kas jau ir pretrunā ar outlet ideju pašos pamatos). Domāju uz ilgiem laikiem pircēju apziņā vārdam outlet netiks piešķrits pozitīvs skanējums, jo ikviens, kas ir pabijis outletos ārzemēs, asociē tos ar kaut ko citu. Un ne bez pamata, jo visam apakšā ir ekonomisks aprēķins. Outletos, kas atrodas pie rūpnīcām, ārzemēs var iegādāties kvalitatīvas preces par saprātīgu, krietni pazeminātu cenu, jo par greznām veikala telpām nav jāmaksā. Latvijas gadījumā cena outlet veikalos veidojas kā daudzu izmaksu ķedīte, kura jau pēc savas būtības nevar būt maza. Kādam ir jāaizbrauc un jāizvēlās prece, kādam tas viss ir jāatved uz Latviju, kādam ir jānomā tirdzniecības telpas un ik mēnesi jāmaksā īre, skaistais veikals ir jāiekārto, kādam ir jāmaksā alga pārdevējam, kādam ir jāmaksā alga grāmatvedim un priekšniekam. Kur te ir outlet?

Karoti darvas Sky & More medus mucā pēdējo gadu laiku pa laikam ieliek mediji ar ne visai glaimojošiem stāstiem. Pirms gadiem parādījās neglīts apraksts par klientu ballīti, kas izvērtās par balagānu. Kā arī nesenais gadījums ar Ellu un pārģērbšanās kabīni, nevairo uzņēmuma pozitīvo tēlu.

Taču ir arī labās ziņas – joprojām ir klienti, kuri pārtikas veikalā,  norēķinoties atver maku, kurā stāv kaudzīte ar simtlatniekiem, ir skaisti auto un skaistas meitenes kā savu vīriešu dekorācijas un pārdevējas, kas pielabo jau tā perfektos skatlogus un plauktus, notraucot vēl nenosēdušos puteklīšus no manekenu pleciem.

Sausais atlikums

Tikko atcerējos parunu – dari, ko darīdams apdomā galu! Šajā gadījumā pozicionējumu un klientu segmentāciju.

Good to Great. Grāmata, kas būs vērtīga ikvienam domājošam uzņēmējam.

Šis ir otrais plāna punkts manā sarakstā no grāmatām, kas noteikti ir jāizlasa. Augsta līmeņa vadītāju topā šī ir 2010. gada grāmata Nr. 1. – Jim Collins “Good to Great”

Grāmata izdota: 2001. gadā

Mērķauditorija: domājošs uzņēmējs

Grāmatas galvenā ideja: kā no laba uzņēmuma var kļūt par izcilu uzņēmumu.

Ir pagājuši gandrīz 10 gadi kopš ir izdota grāmata “Good to Great”. Un tieši tagad tā ir topā. Nav brīnums, jo grāmatā aprakstītais nav zaudējis aktualitāti. Tas ir izrietējis no ļoti apjomīga pētījuma, kuru veicis  grāmatas autors ( pētījuma laiks – ap 2000. gadu).  Grāmatā izvirzītās domas un teorijas ir gana vienkāršas, bet tai pat laikā to realizēšana prasa ne mazums pūles.   Autors savā pētījumā apskata 11 ASV dažādu nozaru kompānijas, kuras saskaņā ar viņa metodoloģiski izvirzītiem kritērijiem atbilst terminam Izcils uzņēmums.

Te būs dažas no idejām, kuras, manuprāt, ir apsvēršanas vērtas.

Level 5 Executive

Ar  šo terminu Collins apzīmē augsta līmeņa vadītājus, kuru ir spējīgi nolikt savu Ego un darboties patiesi uzņēmuma interesēs.

Pazemība + griba = Level 5 Executive

Pārējie līmeņi izskatās sekojoši:

Šī Collinsa koncepcija savā ziņā ir līdzīga citu autoru idejām, ka patiesi uzņēmumu var vadīt cilvēks, kas ir pāraudzis sava Ego realizēšanas vēlmes uz citu rēķina. Būtiskākā atšķirība ir tā, ka Collinsa Level 5 vadītājs, ir nevis uzņēmuma padomdevējs, bet gan reālais vadītājs un virzītājs tā ikdienas darbā. Kā viena no ekselences pazīmēm, ir vadītāja spēja sakārtot uzņēmumu tā, lai arī pēc aiziešanas no amata ( piemēram, pensijā), uzņēmums nesabruktu, bet gan turpinātu savu veiksmes stāstu. Collins tieši uzsver, ka šis faktors atšķir Level 4 no Level 5 vadītāja. Ja efektīvs vadītājs var sasniegt fantastiskus rezultātus, diemžēl viņam nav tās spējas, lai “izaudzinātu” savus sekotājus, jo galvenie panākumi koncentrējas ap viņu pašu.

Latvijas kontekstā ir grūti rakstīt par uzņēmumiem, kas atbilstu good to great statusam. Par to varbūt kādu citu reizi, taču vismaz viens Level 5 vadītājs man nāk prātā. Un tas ir Vitālijs Gavrilovs. Manuprāt, tas ir vadītājs, kas gan pacēla Aldari, gan pēc savas aiziešanas neatstāja aiz sevis “kaut vai  ūdens plūdi”. Par to liecina fakts, ka krīzes laikā un brīdī, kad konkurenti ( cēsu alus) ir ļoti agresīvi,  2009. gadā Aldaris strādāja ar Ls 1,43 miljonu peļņu.

Pareizie cilvēki autobusā

Tieši šādu izteicienu autors izmanto, lai apzīmētu domu, ka ir svarīgi, ka vadītājs visupirms izvēlas cilvēkus, un tikai tad stratēģiju. Viņaprāt,  ir svarīgāk vispirms radīt komandu ap sevi, un tad kopā nonākt pie stratēģijas un taktikas, kā uzņēmums turpmāk attīstīsies. Šāda doma tiek pamatota ar situāciju, ja, piemēram, darbā tiek pieņemts cilvēks uzņēmumā ar konkrētu stratēģiju, bet tad tā drīz vien ir jāmaina, tas var demotivēt darbinieku, jo viņš ir algots citu mērķu sasniegšanai.  Taču, ja pats darbinieks ir komandā, kas šo stratēģiju izstrādā, tad situācija ir savādāka. Rodas līdzatbildība. Kā arī nav problēmu ar motivāciju, jo šos cilvēkus dzen pašmotivācija. Attiecībā uz darba samaksu autors lieto jēdzienu, nevis, ko maksāt, bet kam maksāt.

Par personāla vadību Collins iesaka sekojošo:

1) Ja jums ir šaubas par kādu cilvēku, nevajag viņu pieņemt darbā, bet turpnāt meklēt;

2)Ja jums šķiet, ka kāds darbinieks jums ir pārlieku jāmenedžē, tad jūs esiet kļūdījies, pieņemot šo cilvēku darbā. Šajā punktā autors ir skarbs, sakot, ka ir jāizmet no autobusa visi tie, kuri “nepas” mehānismā un sēž nepareizajās sēdvietās, kuriem tiek dota otra un trešā iespēja laboties;

3) Savus labākos darbiniekus ir jāizmanto pienākumiem  ar “iespēju” virzienu, nevis problēmu virzienu.

Grāmatas autors skar arī tādu būtisku sadaļu kā disciplīnas kultūra un uzņēmējdarbības ētika. Šajā kontekstā viņš runā par organizācijas kultūru, kas dažkārt tiek radīta gana birokrātiska, lai pārvaldītu nelielu daļu cilvēku, kam ir sveša disciplīnas kultūra.   Līdzīgi kā Binladens tagad liek visai pasaulei iziet aizvien sarežģītākas drošības kontroles lidostās. Līdzīgi ir arī uzņēmumā – birokrātija, kas radīta autobusa nepareizajiem pasažieriem.

Savukārt, pēc Collins domām, tie darbinieki, kas ir komandās uzņēmumos, kurus var dēvēt par “good to great”, visdrīzāk ir ne tikai kolēģi, bet draudzīgās saites saglabā visu mūžu.

Ļoti iespējams, ka tik neierastais modelis Latvijas tirgum – ir labs speciālists, darbu atradīsim, netiek praktizēts. Latvijas situācijā – ir problēma meklēsim darbinieku. Es pat teiktu, situācija pēdējā laikā ir sagriezusies pilnīgi pretēji “good to great” piedāvātajam konceptam, proti, atlaidīsim kvalificētos, pieņemsim lētāku darbaspēku, lai mazāk ir jāmaksā. No vienas puses uzņēmumu problēmas, naudas trūkums ir noveduši pie šādas situācijas, bet no otras, netiek praktizēta iespēja par dažādām citām samaksas formām vai pieejām, lai uzņēmuma vadītājs kopā ar patiešām kvalificētiem darbiniekiem spētu izvest uzņēmumu no krīzes. No vienas puses absurdi, neviena teorija vai prakse nerunā par to, ka kopā ar mazāk izglītotiem un kvalificētiem darbiniekiem uzņēmums piedzīvo uzplaukumu, tieši otrādi. Taču praksē tas ir ļoti izplatīts optimizācijas variants.

Sastapties ar reālajiem faktiem

Lai arī kā dažkārt gribas teikt kā Skārletai O’Hārai: ‘Par to es domāšu rīt”, uzņēmuma vadībā būtu jārīkojas pretēji. Collins uzsver, ka problēmu savlaicīga apzināšana un risinājuma meklēšana caur dialogu un jautājumiem, palīdz vieglāk izkļūt no sarežģītas situācijas. Principā, tā ir viena no cilvēciskām kļūdām, kas tiek pieļauta, uzņēmumam nonākot finanšu problēmu situācijā. Šķiet, ka rītdiena nesīs labākus ieņēmumus, tāpēc radikālus risinājumus var vēl atlikt.

Savā praksē ar šādām problēmsituācijām esmu saskārusies tirdzniecības centros attiecībās starp nomniekiem un iznomātājiem. Labajos laikos, lai tikai varētu iekļūt t/c, tā nomnieki parakstīja dīvainus līgumus, kas bija “vienos vārtos”. Proti, vienīgās nomnieka tiesības un pienākums ir maksāt un ievērot visus nosacījumus. Visas pārējās tiesības –  uzrēķini, izlikšana, soda naudas utt. bija iznomātāja pusē. Un brīdī, kad tirdzniecības apj0mi strauji kritās, veikalnieki vairs nevarēja izdzīvot ar trekno gadu nomas maksām un krīzes pirktspēju un pircēju plūsmu, ne vienā centrā vien tukšojās telpas, vai arī parādījās tumši veikali, kuros ir prece, bet uz durvīm uzraksts “Tehnisku iemeslu dēļ veikals slēgts”. Tas nozīmēja to, ka nomnieks nebija panācis vienošanos ar iznomātāju un patvaļīgi veikalu slēdzis. Bija arī daudzi gadījumi, kad mazie veikaliņi salika somās savu preci, un vienkārši aizbēga, nākamajā dienā vairs veikalu neatverot.  Jebkurā gadījumā veikalam draudēja tiesu darbi un milzīgi uzrēķini soda naudās par dienām, kad veikals nav atvērts un vēl kavētiem maksājumiem. No vienas puses šajā gadījumā  pēc likuma un līguma taisnība ir tirdzniecības centram, un viņu spēkos ir “atlaist grēkus” vai pazudināt ellē. Taču –   lai arī līgumiski nomniekam nekādu tiesību nav, reālajā dzīvē, jau laicīgi nomniekam ir jāparaugās realitātei acīs un jāsāk pārrunas ar centra vadību par nomas maksas samazināšanu, lai nenonāktu līdz bēgšanas situācijai. Risinājumu rast nav viegli, taču krīzes situācijā arī centriem nomnieka zaudēšana un jaukais uzraksts “šeit drīz būs jauns veikals”, nav patīkama. Un tie nomnieki, kas regulāri rakstīja iesniegumus par nomas samazināšanu, draudēja ar “Bez Tabu” un visādi citādi bija neatlaidīgi, vairumā gadījumu bija spējīgi rast kompromisa risinājumu. Un tieši šādās situācijās parādās ieskatīšanās faktiem acīs, lai novērstu problēmas jau laicīgi.

Koncentrēšanās uz kaut ko vienu

Collins uzskata, ka diversificētie uzņēmumi nekad neiekļūs izcilo uzņēmumu statusā, jo nav iespējams koncentrēties uz daudzām lietām. Protams, ir prātīgi visas olas nelikt vienā groziņā, taču grāmatas autors uzskata, ka uzņēmumam ir nepieciešami daudzi gadi un eksperimenti ar biznesu, lai nonāktu pie tā viena.

Es neatklāšu gluži visas grāmatā izteiktās pamattēzes, bet tikai vēl piezīmēšu, ka, izlasot šo grāmatu, neviļus pa galvu cirkulē domas, kas preparē kādu uzņēmu pēc “good to great” principiem:)

Kā (ne)pārvaldīt mazu sporta klubu

Vakar,  ieraugot izmaiņas darbalaikā tuvējam sporta klubam, pie sevis nodomāju, nu re – nepagāja ne gads, kad tēma “attieksme pret klientu” liek  par sevi manīt. Mans šodienas stāsts būs par sporta klubiem un mazo biznesu.

Sportošana klubā nu jau vairāk kā 10 gadus ir neatņemama mana dzīves sastāvdaļa. 7 – 10 nodarbības nedēļā kādreiz bija norma. Tādējādi dažos klubos biju iekļuvusi mēbeles ar inventāra numuru ( sauktu par VIP klientu) statusā. Nevaru neatzīties mīlestībā sporta klubam Reaktors, kura piedāvājums ( laiki, treneri,  nodarbību kvalitāte, attieksme, ģērbtuves, recepcijas meitenes, pārējie servisi, auto novietošana utt.) ir, manuprāt, viens no labākajiem Rīgā. Protams, arī viss superīgais ar laiku apnīk, tāpēc esmu izmēģinājusi kādus 80% no visiem citiem Rīgā pieejamiem sporta klubiem, un, ik pa laikam atkal atgriezusies Reaktorā.  Taču, mainot dzīves & darba lokāciju, diemžēl, Reaktors nu jau kādu brīdi nav vairs man pa ceļam.

Tagad pa ceļam man ir mazs sporta klubs “EE  Fitness”. 3 mēnešu abonementu uz šo klubu pirmo reizi saņēmu kā dāvanu 2008. gada nogalē. Pirmo reizi uz klubu aizgāju tai dienā, kad tur notika aerobikas maratons. Lai arī ar kādām šaubām pirmo reizi es gāju uz ciema sporta klubu, biju ļoti patīkami pārsteigta – ļoti gaumīgi, ar izdomu,  laikam bijušā universālveikala telpās, ierīkots mazs, jauks omulīgs sporta klubs, kurš ne par mata tiesu neatpaliek no Rīgas klubiem. Nolēkusi maratonu, laimīga devos mājās, priecājoties par jaukajām perspektīvām sporta jomā. Bet mans prieks nebija ilgs – janvārī viss sākās. Tā kā klubs ir ļoti mazs ( aerobikas zālē ir tikai 13 vietas), lai nokļūtu uz treniņu nākamajā dienā, pieraksts sākas iepriekšējās dienas plkst. 18.00. Tas bija tāds mērens šoks, bet nu ko, lai dara – man tagad 3 mēnešus te ir jādzīvo. Nezinu kā citiem, taču man no sākuma bija ļoti grūti atcerēties, ka ir jāzvana plkst. 18.00. , jo pēc stundas jau nevienas vietas uz nākamo dienu nebija, vai arī nebija uz man vēlamo treniņu. Lai labotu situāciju, es savā mobilajā tālrunī ieliku atgādinājumu katras dienas plkst. 18.00. Cītīgi spiedu zvana pogu pkst. 18.00, taču – nekā – līnija aizņemta. Bet 18.10, kad “tiku cauri”, visas vietas jau bija pilnas. Kļuvu patiešām nikna, runāju ar administratorēm, kas beidzās ar viņu kliegšanu uz mani, ka tādi ir likumi un neko nevar darīt utt. Gribēju jauki aprunāties ar kluba īpašniekiem ne tikai par šo, bet man arī bija citi ierosinājumi, bet nē – lai rakstot oficiālu iesniegumu. Vai man to vajag – noriju to krupi, izdzīvoju savus 3 mēnešus un kādu brīdi vairs negāju un ātrzvanīšanas konkursā nepiedalījos. Ik pa brīdim sanāca vēl pa kašķim, jo administratores bija tik ļoti aizņemtas ar sēdēšanu “Draugos”, ka skapīšu atslēgas deva īpaši neizvērtējot, vai jau kāds neģērbjas no abām pusēm, un vēl visādi sīkumi par lielajiem un mazajiem skapīšiem.

Un te atkāpei gribu nedaudz pievērsties kluba analīzei no biznesa, nevis emocionālā viedokļa. Vieta – ideāla – Ikšķiles centrā. Klienti ir apkārtnes iedzīvotāji kādu 15km radiusā. Kaut kā analoga nav nedz Salaspilī, nedz Ogrē. Apmeklētājs – vietējā publika (vairumā privātmājas iedzīvotājs). Klausoties sarunas ģērbtuvē, man šķita, ka esmu nonākusi Bīstamo mājsaimnieču klubā, kuras aizņemas viena no otras mēslu dakšas un runā par suņu slimībām. Principā ideālas iespējas local community attīstībai. Ir skaidrs, ka telpas ir tik lielas, cik tās ir, un klienti arī no Rīgas nebrauks. Tas nozīmē, ka ir pietiekami noslēgts loks, ar ko ir jāstrādā.

Lai kaut kā labotu situāciju un atsijātu klientus, klubā tika ieviesti jauni noteikumi, kas neļāva ar mēneša abonementu apmeklēt neierobežotu skaitu nodarbību. Tas palīdzēja tikt vaļā no tiem, kas uz sporta klubu nāca, nevis kārtīgi nostrādāt vienu treniņu, lai vairāk negribas, bet nāca kā uz vakara darbu pagrozīties, aizņemot vietu tiem, kas patiešām nāk vingrot.

Labi ir dot otro iespēju, ja nav sanācis pirmajā. Tā nu es kārtējo reizi pēc kāda pārtraukuma nopirku abonementu vasarā uz trenažieru zāli, jo vairs ātrzvanīšanas konkursā piedalīties negribēju. Pirmo reizi pēc pārtraukuma atkal kārtīgi nosportojos, un gribēju ieiet pirtiņā. bet tur uzraksts, ka pirts ir jāpiesaka 1h iepriekš vai arī tā ir ieslēgta patstāvīgi no plkst. 15.00.  Izsakot savu sašutumu un nožēlu par šo faktu administratorei, saņēmu atbildi, ka vajag lasīt paziņojumus, kas ir uz dēļa ( info dēlis pie ieejas klubā raibs kā dzeņa vēders), un vispār tas jau esot kādu laiku – pati neizlasīji – Tava problēma ( lasi starp rindām). Protams, pēc vairāku mēnešu pārtraukuma pirms treniņa, man ir jāiepazīstas ar visu, kas noticis sporta klubā pa šo laiku. Pati vainīga:). Saņēmu atkal dunci mugurā un nodomāju, vai tas ir tik sarežģīti, ja klients pērk abonementu klubā, kur nav tūkstošiem cilvēku, bet vienas un tās pašas sejas, ieskatīties vēsturē, kas ir sporta kluba programmā, un pateikt, kas jauns pa šo laiku ir noticis.

Bet ar to vēl mans stāsts nebūs galā. Kā izrādījās vasarā aerobikas nodarbības ir gana tukšas un uz tām var nokļūt pat bez iepriekšēja pieraksta. Taču mans trenažieru zāles abonements to, protams, neparedzēja. Tai dienā man ļoti sagribējās palēkt stepu. Devos pie administratores ar jautājumu, vai kaut ko piemaksājot, nevarētu aiziet uz aerobiku. Man šī doma šķita loģiska, zinot to, ka treneriem samaksa par treniņu ir apmēram 1 ls par cilvēku, domāju, ka kaza būtu paēdusi un arī vilks dzīvs, ja es varētu piemaksāt dažus latus un baudīt šo prieku,  jo ar savu trenažieru zāles abonementu jau esmu samaksājusi gan par ūdeni, gan elektrību, gan trenažieriem un par kādu padomu no trenažieru trenera. Taču administratore, nepamirkšķinot ne aci, teica – variet samaksāt pilnu summu ( ls7 par aerobikas apmeklējumu) un iet uz nodarbību. Jā, viss ir pareizi – tādi ir noteikumi. Dzirdot to, es nevilšus iedomājos, kā es rīkotos šajā situācijā – 2009. gada vasarā, kad krīze jau ir pilnbriedā, klubā ir ļoti maz apmeklētāju, treneriem pustukša zāle. Vai es nepiezvanītu priekšniecībai sakot, hei, te ienācās ideja, varbūt varam darīt tā…patstāvīgais klients ir gatavs maksāt saprātīgu, bet ne pārmērīgu summu.

Nav jau tā, ka viss ir slikti, treneres šajā klubā ir ļoti jaukas, profesionālas, nevaru teikt nevienu sliktu vārdu. Tieši otrādi – viņas ir tas magnēts, kāpēc es pirku kārtējo abonementu. Man kā klientam ir svarīgi, kā ar mani runā, ko iesaka un, vai es to tālāk pielietošu. Es noteikti nevēlos redzēt un klausīties kā sporta kluba treneris zālē, kad viņam nepārprotamus jautājošus skatus raida klients, runā pa mobilo tālruni, un neliekas ne zinis. Jā, es saprotu arī viņu, redzot trenažieru zālē  vienas un tās paša sejas, var atslābt un garlaikoties, domājot, ka viņi jau tāpat visu zina. Bet, tomēr tas tā nav, var dot labu padomu, kā kustēties pareizāk un efektīvāk, ja vien ir vēlēšanās un motivācija.

Un vēl viens pēdējais “karrr”. Sestdienās sporta kluba sarakstā kādu gadu bija salsas nodarbība ( tagad tās vairs nav). Zināju, ka tāda ir, taču kaut kā nebija ierosmes uz to doties. Kad radās lielais “gribu dejot” vaicāju administratorei, lai kaut ko pastāsta par šo nodarbību. Uz šo viņa atbildēja – neko nezinu – tur uz sienas ir tālruņa numurs – zvaniet trenerim:). Ehhh…. domāju, ka komentāri ir lieki.

Šis garais stāsts nav tā pat vien, jo vakar pamanīju, ka sporta klubs ir atcēlis virkni treniņu un saīsinājis darba stundas, jo nav klientu. Administratore man pa tālruni paskaidroja, ka varot brīvi pierakstīties uz nodarbībām, jo tās esot pustukšas. Klubs ir izsludinājis ikgadējo pavasara atlaižu piedāvājumu, kur, iegādājoties abonementu 3 mēnešiem, var būtiski ietaupīt. Jā, cenas ir ļoti labas, taču, vai, zinot šodienas finansiālo  situāciju, būs daudz gribētāju, kas vēlas iesaldēt Ls 80, lai vasarā pasvīstu sporta klubā. Vēl jo vairāk ņemot vērā, ka liela daļa kluba apmeklētāju ir privātmāju īpašnieki ar visām no tā izrietošiem priekiem un rūpēm.

Sausā atlikuma vietā es gribētu teikt sekojošo:

1) Saliekot kopā šos faktus un mazliet arī emocijas, ir jūtams, cik būtiska  loma ir  tam cilvēkam, kas veic it kā ļoti vienkāršus darbus – atbild uz telefona zvaniem un izsniedz atslēgas. Patiesībā, tā ir uzņēmuma seja, galvenais komunicētājs ar klientu. Nezinu, vai gan šī, gan arī citu uzņēmumu pārstāvji to novērtē. Ar novērtējumu es domāju ieguldījumus šajā cilvēkā apmācību formātā, attieksmes jautājumā un materiālā novērtējumā. Sporta klubs ir pakalpojums, kur tā klienti nāk uz stundu vai vairāk aizmirst savu ikdienu, izvēdināt galvu un pasvīst. Un ir būtiski, kā tevi sagaida, kā uzrunā, kā pavada. Domāju, ka visu šo vienkāršo un sadzīvisko pārpratumu nebūtu, ja administratora krēslā sēdētu pozitīvs, motivēts darbinieks, kurš komunikāciju ar klientu uztvertu nevis kā darbu, bet kā pašsaprotamu lietu, un būtu apmācīts konfliksituāciju risināšanā;

2) Mans bizness mazpilsētā  ir vienlaicīgi drauds un iespējas. Drauds, ja kaut kas neizdodas, tad ir cauri, jo klienti ir tik, cik tie ir.  Kāds aizbrauca strādāt uz ārzemēm, kāds pārcēlās dzīvot citur, kādam nepatika, kādam jārok dobes, kāds nepastāstīja kaimiņam, cik forši ir tai klubā….Taču tai pat laikā tās ir iespējas uzrunāt noslēgtu community, raidot personificētus un fokusētus ziņojumus, tas ir materiāls, ar ko strādāt, jo klubam ir klientu datubāze. Ir skaidrs, kas ir klienti, kur tie atrodas, un nav jāšauj ar lielgabalu pa zvirbuļiem. Pietiek ar esošo apčubināšanu, kas word of  mouth veidā nesīs ziņu tālāk pa ciemu. Sporta kluba apmeklējums nav tikai noteiktas kustību kompilācijas mūzikas pavadībā vai kilogrami uz svaru stieņa, tur ir iesaistītas gana daudz emocijas, kuras, pareizi vadot, var sniegt labu rezultātu. Manis aprakstītā kluba gadījumā ir 50% priekšnoteikumu, lai viss izdotos – skaistas, tīras telpas, labi treneri, labs nodarbību saraksts, blakus esošie papildus pakalpojumi (skaistumkopšanas salons), bet trūkst vēl tie 50%, kas ir komunikācija, attieksme un community.

3) Var saprast, ka šajā biznesā ir izteikta sezonalitāte, vasarā sporta klubi ir tukši no tiem, kas sporto, lai sagatavotu puncīti pludmalei, vai arī, lai izmantotu iespēju iepazīties. Regulārie vairumā gadījumā paliek, jo nevar bez šī rituāla. Šī sezonalitāte nosaka arī sporta kluba cenu un piedāvājumu politiku. Taču, es šaubos, vai šodien krīzes apstākļos var malt to pašus miltus, ko pagājušajā gadā un dažus gadus pirms. Ja šādā pat veidā būtu rīkojies airbaltic, šīs aviokompānijas vairs nebūtu. Bet tieši otrādi, tā ir inovāciju pilna un rāda priekšzīmi vecajām, no kurām kādreiz pati ir mācījusies. Arī sporta klubu biznesā ir neizmantots potenciāls, ja vien “think out of the box”.

Bet tagad gan, pietiek rakstīt. Velku kedas un ejo skriet pa mežu un pļavu….

Kāpēc uzņēmuma panākumi dažreiz tiek nolaisti pa burbuli?

Veiksme & panākumi reizēm nāk viegli, kā tāda nejaušība, bet reizēm tas ir smags darbs. Dažkārt grūtāk ir šos panākumus noturēt, nekā sasniegt. Ja uzņēmums vai indivīds ir parādījis labu sniegumu, vienmēr no tā tiek gaidīts vairāk. Ja līmenis krīt, interese atslābst. Šodien es vēlos apskatīt dažus visiem zināmus pasaules zīmolus, kas savus panākumus ir nolaiduši “pa burbuli”, kā arī izpētīt iemeslus, kādēļ, tas tā ir noticis.

Levi Strauss

Ir zināms, ka Levi Strauss ir uzskatāms par džinsu izgudrotāju. Uzņēmums dibināts 1853. gadā. No vienas puses domājot, jā, tas bija tik sen, bija laiks jau sen uzņēmumam aiziet nebūtībā. Taču vēl 1990. gadā tam bija 31% tirgus daļas, 1997. vairs tikai 17%. Šodien, domāju, ka tirgus daļa ir nokritusi vēl vairāk ( diemžēl precīzus datus neatradu). Par kritumu liek nojaust fakts, ka tādu zīmola kā Levi Strauss modes saitos un portālos nav. Viena no galvenajām kļūdām, ko uzņēmums pieļāva, bija jaunu produktu neieviešana. Levis Strauss ignorēja jaunākās modes tendences, un pēc brīža, tā konkurenti Lee un Wrangler jau bija atņēmuši tirgus daļas, jo viņu ienākumu 50% veidoja jaunie modeļi ar zemo jostas vietu, un īpašiem piegriezumiem. Levi Strauss savu tirdzniecību nokoncentrēja uz autletiem tādiem kā J.C. Penney, parakstot sev spriedumu apkalpot tirgus daļu, kas nevis aug, bet samazinās. Diemžēl jaunās paaudzes un sieviešu segmenta ignorēšana uzņēmumam maksāja dārgi. Šodien Levi Strauss vairāk ir tāds klasisko opīšu zīmols, kas ir gatavi pirkt to pašu, ko pirkuši pirms 10 un 20 gadiem.

Novēršanās no tirgus tendencēm uzņēmumā notika, jo pārāk daudz uzmanības tas veltīja dažādu procesu, amatu pārveidošanai. Kamēr Levi Strauss nodarbojās ar dažādiem iekšējiem jautājumiem – tādiem kā uzņēmuma vērtības, kultūra, darbinieku aptauja ( uzņēmums veica 17 000 darbinieku aptauju, kuras jautājumi bija uz 25 lapām), tirgus bija jau nonācis citā ērā. Uzņēmuma pētnieki kā būtisku kļūdu atzīmē arī vadības nespēju pieņemt lēmumu. Tā vietā, lai virzītu kompāniju uz priekšu, vadību satrauca jautājumi, ko par to domā darbinieki.

Coors alus

Par alus Coors ražotāja pirmssākumiem tiek uzskatīts 1873. gads. Mūsdienās ASV šim uzņēmumam pieder apmēram 1/3 tirgus, Anglijā tirgus daļa ir nedaudz lielāka, taču kopumā tā ir 5. lielākā alus darītava pasaulē. Lai nonāktu līdz Top5, uzņēmumam bija jātiek galā ar grūtībām, kuras lika par sevi manīt 70tajos. Lai gan arī tajos gados uzņēmumam bija pietiekami laba tirgus daļa, kādā brīdī tā sāka strauji samazināties. Coors sastapās ar savu konkurentu Miller, kas bija uzlicis aci uz Coors tirgus daļu. Tolaik Miller bija maza ungāru kompānija, kas sāka investēt milzīgas summas reklāmā. Tolaik tie bija 3$ par barelu alus – 2x vairāk nekā industrijā pieņemts. Tai pat laikā Millers meklēja jaunas alus garšas un iespējas paplašināt tirgu. Uz šādām konkurentu darbībām Coors vadība ( atgādināšu, ka Coors ir ģimenes uzņēmums) tikai smējās, pagaršojot jaunos alus, sakot, ka tie ne pēc kā negaršo. Kā arī uzsvēra, ka neviens taču nepirks alu, iedvesmojoties no 30 sekunžu gara reklāmas rullīša. Coors bija sakoncentrējies uz klasisko alus garšu un izcilu kvalitāti, kas neļāva produktu padarīt lētāku un pieejamāku pircējam kā Millers un citu konkurentu produkcija. Kā arī uzņēmums iekšēji un psiholoģiski nebija gatavs kļūt moderns. Jaunie, noalgotie mārketinga guru nespēja neko izdarīt, jo kompānija iekšēji nebija gatava pārmaiņām. Mārketinga cilvēki tika dēvēti par iebrucējiem, taču pašiem viņiem šķita, ka tie visu laiku iet pret kalnu, saskaroties ar dažādām grūtībām. Tā kā Coors ir ģimenes uzņēmums, un vadība ir ģimenes locekļu rokās, tad vadības stils tolaik tika raksturots kā teokrātija, kur ģimenes “garīdznieki” vadīja impēriju, pieņemot nepareizus lēmumus vienu pēc otra.  Kā turpinājums bija veikalu un distributoru prasību ignorēšana par reklāmas atbalstu, jauna produkta pieprasījumiem, kā arī sūdzībām par skārdeņu kvalitāti. Kad lietas kļuva pavisam bēdīgas, un uzņēmums strauji zaudēja gan peļņu, gan tirgus daļu, pārmaiņas notika uzņēmuma vadībā, kur teokrātus nomainīja cits ģimenes loceklis Peter Coors, kas jau ar laikam atbilstošām metodēm spēja izvest uzņēmumu no purva un ierindot alus darītāju pasaules Top 5 .

Kāds sakars LV biznesam ar šiem gadījumiem?

Abu iepriekšminēto uzņēmumu problēmas, manuprāt, ir labs piemērs, kas iezīmē situāciju ne vienam vien Latvijas uzņēmumam. Abi piemēri ir par to, ka nevar gulēt kādreiz iegūtiem lauriem, bet ir jābūt soli priekšā laikam, lai konkurenti neapsteigtu.  Katrā industrijā ir piemēri ar uzņēmumiem, kuri pirms 5 vai 10 gadiem bija topā, bet šodien vairs neeksistē. Neeksistē tādēļ, ka brīdī, kad gāja labi, novārtā palika attīstība un klientu serviss, kas vēlāk rezultējās pazušanā no tirgus.

Otru lielu problēmu iezīmē Coors gadījums. No vienas puses uzņēmums saprot, ka nav labi, taču atlaist vecos grožus nevar, jo ir bailes zaudēt varu, ietekmi. Tāds suns uz siena kaudzes princips, kas var maksāt patiešām dārgi. Ne reizi vien esmu saskārusies ar uzņēmumiem, kuri vēlas taisīt  ”krutu” mārketingu, bet nepiešķir tam budžetu, vai arī vēlmes ir grandiozas, bet budžets niecīgs. Viennozīmīgi pie vainas ir cilvēciskais faktors, kas, iespējams, savas neizglītotības,  nezināšanas, negribēšanas zināt dēļ  atstāj iespaidu ne tikai uz biznesu, bet arī uz uzņēmumiem un industriju kopumā.

Filozofiskas un praktiskas inovācijas

Izrādās, ka arī ar filozofiju var pelnīt naudu. Tieši šādu sentenci  ceturtdien savā publiskajā lekcijā Rīgas Ekonomikas augstskolā izteica inovāciju filozofs Humberto Schwab. Šis Nīderlandē un Spānijā rezidējošais mūsdienu filozofs palīdz valsts un nevalstiskajam sektoram domāt un radīt jaunas idejas. Filozofs, izmantojot sokrātisko diskursu, palīdz ģenerēt un sakārtot domas inovāciju virzienā. Sokrāta diskursa princips ir vadīt domas, uzdodot pareizos jautājumus, lai diskursa dalībnieki varētu izteikties. Šīs metodes vērtība ir katra paša, nevis kāda guru domas. Par sokrātisko diskusiju norisi un rezultātu var lasīt šeit http://en.capdigital.com/wp-content/uploads/Digital-City_report.pdf.

Filozofs uzskata, ka mūsu nervu sistēma nogalina ienākošos impulsus, lai mēs izdzīvotu. Ienākošie impulsi var būt visdažādākie, sākot no vēlmes pacelties spārnos  un lidot līdz vēlmei izmantot visus reklāmas piedāvājumus. Lai šos signālus nošķirtu, mums ir vērtības, saskaņā ar kurām ir iespējams veikt filtrāciju. Lai nonāktu pie kā jauna, Humberto Schwab iesaka izmantot reframe & rethink principu. Katrā no mums sēž jēgpilnas inovācijas, tikai tās ir jāprot atvērt un piešķirt nozīmi, kā arī izmantojot sinerģiju ar citiem diskursa dalībniekiem, var radīt lielus plānus. Mazus plānus nav jēgas radīt, jo tie tāpat aizņems pārāk daudz laika. Mūsu smadzenēm patīk sarežģīti uzdevumi, citādi tās jūtas nelaimīgas.

Par lieliem plāniem šeit, manuprāt, interesants business case par to, kā no idejas par staigāšanu basām kājām rodas apavu līnija

http://www.time.com/time/video/player/0,32068,62885933001_1955910,00.html ( video)

http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1877020_1877030,00.html ( case apraksts)

http://www.barefootwalkinglifestyle.com/ ( savu filozofiju izskaidrojoša mājaslapa)

Radot jaunu produktu ir jādomā par kategoriju, kuras vajadzības tiks apmierinātas. No tā var izrietēt  aptuvenā mērķauditorija un potenciālo klientu skaits. Piemēram,  Dienvidu tilts šodien. Teorētiski kategorija vai potenciālo klientu skaits nav mazs, taču praktiski, ņemot vērā produkta nepilnības – šiki pārbrauc tiltu, un atduries uz vienjoslas bedrainas pārdaugavas ielas ar luksoforu, kam ir maza caurlaidība, produkta jaunās un inovatīvās īpašības ir nocirstas jau saknē. Rīgā tā pat kā Londonā uz ielu sistēmas, kas radusies pagājušajā gadsimtā, bet Londonā attiecīgi metro 19gs beigās, ar nelieliem uzlabojumiem progresu panākt nav iespējams. Ir jāpieiet lietai gana inovatīvi un no nulles.

Un visbeidzot, gribu padalīties ar modernā filozofa Humberto Schwab divām domām:

1) necel lielus plānus, bet esi gatavs tiem;

2) neizmanto laimes kalkulatoru, jo tiklīdz sāksi skaitīt, cik laimīgs esi, uzreiz kļūsi nelaimīgs, jo noteikti kaut kā pietrūks.

Sīkāk par sokrātisko dialoga metodi:

10 inovāciju idejas jeb fitnesa gadžeti tehnoloģiju frīkiem

10 fitnesa mantiņas, kas mūsu dzīvi padara interesantāku. Domāju, ka šīs lietiņas ir pieminēšanas vērtas inovatīvo ideju dēļ  un sintēzes dēļ. Kaut vai piemēram, kādam no mums patīk spēlēt Nintendo Wii. No vienas puses tā ir laba izkustēšanās, bet no otras – šo izkustēšanos var padarīt efektīvāku, piemēram pie kājām pieliekot extra svaru ( nu gruži vai kā fitnese zālē treniņa laikā), tādējādi kustoties ir iespējas zaudēt vairāk kalorijas.

Vai arī  tiek uzstādīts dienas mērķis, cik kalorijas būtu jāsadedzina, ejot, skrienot, kaut vai kāpjot pa trepēm. Maza mantiņa kabatā veic šo uzskaiti, tiklīdz dienas mērķis sasniegts, ir iespējas ļauties slinkumam, un, piemēram, nekāpt pa trepēm uz 6. stāvu, bet braukt ar liftu.

Ikdienas svēršanās uz svariem, kas savienoti ar Twitter profilu, liks “svara vērotājam” uzmanīties, lai lieku reizi neapēstu kaut ko nevajadzīgu, jo draugi taču vēro progresu.

Sīkāk 10 inovatīvas fitnes idejas var apskatīt šeit:

Estee Lauder kosmētikas impērijas veiksmes stāsts. Vienkāršas lietas rullē!

Daži skaitļi un fakti:

Dibināšanas gads – 1946

Darbinieku skaits – ap 30 000

Ieņēmumi – 4,74 miljardi ( 2002), 7,32 miljardi  (2009)

Zīmolu portfelis – Estee Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Lab Series, Origins, M-A-C, Bobbi Brown, Tommy Hilfiger, Kiton, La Mer, Donna Karan, Aveda, Jo Malone, Bumble and bumble, Darphin, Michael Kors, American Beauty, Flirt!, Good Skin, Grassroots Research Labs, Sean John, Missoni, Daisy Fuentes, Tom Ford, Coach, Ojon.

Estee Lauder zīmola pircēja – sieviete, kas zina, ko grib, kura ir eleganta, sievišķīga un lēmumus pieņem pati

ASV Fortune 500 topā uzņēmums atrodas 325 vietā (2009)

Tirgus sadalījums – produktus var iegādāties aptuveni 100 valstīs, 61% ASV, 27%  Eiropa, Ārfika un Tuvie Austrumi, 12% Āzija

Lauder ģimenei pieder 93% daļu uzņēmumā. Uzņēmumu vada William P. Lauder un Leonard A. Lauder.

President, CEO, and Director: Fabrizio Freda

Zīmola sākotnējais veidošanas posms

Par Estee Lauder impēriju un tās spēju augt vēl šodien – 64 gadus pēc dibināšanas liecina skaitļi un fakti. Lai arī kā mainās laiks, likumi un tikumi, mārketinga pieejas un reklāmas budžeti, nemainīga ir viena lieta – attieksme pret klientu. Josephine Esther Mentzer ( vēlāk saukta Estee Lauder vīra uzvārdā) savu biznesu sāka, pārdodot sava onkuļa, kas bija ķīmiķis, radītos ādas kopšanas produktus skaistumkopšanas veikaliem un saloniem. Tolaik  - pagājušā gadsimta četrdesmitajos gados, lielajos universālveikalos iekļūt nebija iespējams, jo nebija tādu kosmētikas nodaļu. Taču pēc ilgas pierunāšanas 1948. gadā 5. avēnijas Saks universālveikalā Estee Lauder ieguva nelielu vietiņu saviem produktiem. Pati stāvot aiz letes, apmācot pārdevējus, kā pārdot un kā uzklāt make – up, šī kundze radīja apvērsumu kosmētikas mārketingā. Tā kā sākumā uzņēmumam nebija daudz naudas, lai ieguldītu reklāmā, produkti runāja paši par sevi. Klienti gan veikalā, gan salonos  varēja saņemt produktu paraugus, lai tos izmēģinātu mājās.   Šie paraugi kļuva par Estee Lauder veiksmes pamatu Nr. 1, jo līdz šim neviens tādu lietu nebija praktizējis. Vēl Lauder kundze ieviesa bezmaksas make – up iespējas savām klientiem. Viņa uzskatīja, ja reiz klients ir izmēģinājis, bijis apmierināts, tas noteikti atgriezīsies un iegādāsies šos produktus. Veiksmes pamats Nr. 2 – bezmaksas make – up  kalpoja kā  pieredzes reklāma, kuru klientes stāstīja viena otrai.

Jau guvusi atspērienu šajā industrijā,  Estee Lauder ieguldīja 30% no pārdošanas atpakaļ mārketingā un pārdošanas veicināšanā, lai izveidotu savu zīmolu.  Salīdzinājumam, industrijas konkurents Revlon ieguldīja tikai 17% no pārdošanas, kas ir industrijas standarts. Šie ieguldījumi ir atmaksājušies ilgtermiņā, jo Estee Lauder par saviem produktiem var prasīt līdz pat 50% lielāku cenu kā tās konkurenti. Tieši mārketingā ģimenes uzņēmumi iegulda daudz, jo tie redz ilgtermiņa perspektīvu.

Veiksmes pamats Nr. 3 ir pārdošanas māksla un darbs ar klientu, ar ko Lauder kundze ir iegājusi kosmētikas vēsturē. Viņa svētdienas rītos cēlās agri, lai dotos uz lielajiem universālveikaliem, lai kārtējo reizi mācītu pārdevējus, kā sasveicināties, kā saprast, šarmot klientu, kā pareizi pārdot. Viņas dēls Leonards pārņēma vēlāk šo funkciju. Katram  uzņēmuma darbiniekam, kas ir saistīts ar pārdošanu,  tika izsniegta 150 lpp. rokasgrāmata par attiecīgo zīmolu, uzņēmuma filozofiju un vēlamo attieksmi pret klientiem. Kā arī katram darbiniekam bija jāpavada 100 stundas sākotnējā apmācībā un turpmākā apmācībā katru gadu. Valdes priekšsēdētājs Leonards Lauders turpina ģimenes tradīcijas un dodas uz veikaliem visā pasaulē, kur pārdod Estee Lauder produkciju, lai runātu tieši ar kosmētikas nodaļām universālveikalos, kā arī arī ar vietējiem distribūtoriem. Viņš saka: “Es esmu vienīgais kosmētikas industrijas pārstāvis, kuru pasaulē pazīst veikalnieki. Maniem konkurentiem šādas lietas nerūp, bet man personīgi nav vienalga”.

Veiksmes pamats Nr. 4 ir dizaineru radīts iepakojums saviem produktiem. Sākotnējos gados, kosmētika netika iepakota glauni, Lauder kundze bija šīs modes ieviesēja industrijā.

Apkopojot iepriekš minēto, zīmola sākotnējās radīšanas un tālākās uzturēšanas laikā ir svarīgas šādas pamatlietas:

1. Liela pacietība un pūles, lai veidotu un noslīpētu/uzlabotu savu zīmolu;

2. Rekordu cienīgi ieguldījumi, lai to promotētu;

3. Spējīgi organizācijas cilvēki, kas spēj radīt un nodot tālāk uzņēmuma vērtības, attieksmi, zināšanas, kas var veidot patiesu saikni ar klientiem, kas neļauj tiem aizmirst par zīmolu un tā produktiem.

Pārdevēja profils un darba pienākumi

Ķīmiķi var radīt labākos sastāvus, dizaineri var tos skaisti iepakot, taču bez laba pārdevēja, kas satiek pircēju ik dienas, uzņēmumam panākumus gūt būs grūti. Estee Lauder uzņēmuma sludinājumos, meklējot pārdošanas cilvēkus,  tiek uzvērtas 2 būtiskas lietas – klients no vienas puses kā galvenā persona un pārdevējs – no otras. Šeit zemāk ir izraksts no darba sludinājuma:

If you are interested in a Beauty Advisor position in  Select a region Alabama Alaska Alberta Arizona Arkansas British Columbia California – Northern California – Southern Colorado Connecticut Delaware Florida Georgia Hawaii Idaho Illinois Indiana Iowa Kansas Kentucky Louisiana Maine Manitoba Maryland Massachusetts Michigan Minnesota Mississippi Missouri Montana Nebraska Nevada New Brunswick New Hampshire New Jersey New Mexico New York Newfoundland and Labrador North Carolina North Dakota Nova Scotia Ohio Oklahoma Ontario Oregon Pennsylvania Prince Edward Island Quebec Rhode Island Saskatchewan South Carolina South Dakota Tennessee Texas – All Other Texas – Dallas/Ft. Worth Utah Vermont Virginia Washington West Virginia Wisconsin Wyoming

Principal Objective:

Estée Lauder Beauty Advisors set the standard for excellence in the cosmetics industry by providing exceptional customer service and achieving sales goals on a daily basis.

Responsibilities:

• Achieve Sales Goal Every Day – Your destination, every day!
• Recruit New Customers – A great way to ensure that you make your day, every day!
• Service Above Expectations – Provide exceptional service to every customer.
• Demonstrate Three Products – Always show your customer at least three products.
• Clientele to Build Relationships – Use your client registry to stay in touch with your customers.

Job Qualifications:

• Strong selling skills.
• Good communication skills.
• Enjoy working in highly competitive, fast-paced environment.

Šis sludinājums ir veidots saskaņā ar Estee Lauder apmācības rokasgrāmatu, kuru varētu izmantot jebkurš veikals, attiecīgi to pielāgojot savam produktu klāstam.

Lai pārdotu kosmētiku, pārdevēja rokasgrāmata saka sekojošo:

1. Izveidojiet raportu. Uzturiet acu kontaktu, turot rokās produktu,  it kā tas būtu dārgs juvelierizstrādājums.

2. Ja klients vēlas sarkanu lūpukrāsu, noteikti parādiet vairākus toņus. Ja tiek veikts atkārtots pirkums, piedāvājiet vēl kādu saistītu lietu (piemēram kontūrzīmuli vai atbilstošu vaigu sārtumu). Pavaicājiet, kādas smaržas lieto klients, piedāvājiet kaut ko no Estee Lauder klāsta.

3. Paņemiet rokās katru produktu, par ko stāstiet klientam, visu izskaidrojiet, un tad iedodiet produktu  paturēt rokās klientam, lai tas to sajūt jau kā savu. Pārdevēja uzdevums ir veicināt klientā domu, ka ir jāatgriežas, lai vēl kaut ko pamēģinātu. Vislabāk būtu sarunāt jau konkrētu laiku un ierakstīt to klientu žurnālā.

4. Kad smaržas tiek pamēģinātas uz klienta ādas, noteikti vajag iedot pasmaržot pudelīti, sakot “Cik brīnišķīga smarža”, kas instingtīvi liks atcerēties šo aromātu.

5. Ja klientam nepatīk preces cena, nemetiet plinti krūmos. Klienta iebildums ir kā daļa no intereses. Sākumā pārdevēja uzdevums ir radīt pozitīvas sajūtas pret produktu, un tikai tad uzskaitīt tā labās īpašības.

Mūsdienu mārketinga instrumenti

Kosmētikas industrijai, manuprāt,  ir 2 galvenās vadības pogas, ar kuru palīdzību tiek atvērti klientu maciņi. Tas ir emocionālais un praktiskais. Emocionālais ir visi glamūrīgie žurnāli ar perfekti krāsotām modelēm un aktrisēm, gaisīgās reklāmas, pēc kurām gribas izjust to, ko jūt reklāmas galvenā varone. Viss netveramais, viss sievišķīgais. Praktiskā daļā es iekļautu  zinātni, kas slēpjas zem katra krēma, lai mēs, sievietes, būtu skaistākas un produktu praktisko pielietojamību, lai smaržas tik ātri neizgaistu, un, lai skaistumprodukti labi iedarbotos.

Emocionālai iedvesmai, Estee Lauder smaržu reklāma

Būtisks pārdošanas instruments šodien ir web lapa un e – veikali, kuros var nopirkt kāroto, neizkāpjot no mājas čībām. Estee Lauder web lapa, manuprāt, ļoti labi atspoguļo manis augstāk minētos abus kosmētikas industrijas faktorus:

Emocionālo

Praktisko ( piedāvājot līgavai dažādus variantus, kā izskatīties kāzu dienā, aprakstot katru nepieciešamo lietu, piesaistot to konkrētam produktam)

Un visbeidzot mājas lapā ir make – up uzklāšanas ābeces video, kas noderētu katrai sievietei, kas grib izskatīties skaista, neatkarīgi no kosmētikas zīmola, kura preces tā var atļauties. Savā ziņā es to redzu kā uzņēmuma dibinātājas idejas ( free make – up) turpinājums, tikai mūsdienīgā video versijā.

Un būtu grēks nepieminēt Estee Lauder klātbūtni sociālajos tīklos. Pagājušajā gadā uzņēmums piedāvāja jebkurai sievietei piedalīties pārvērtībās, kuru rezultāts tiks iemūžināts fotogrāfijā, kuru sieviete lietos kā profila bildi sociālos tīklos. Sīkāk par kampaņu, tās norisi un novērtējumu var lasīt uzklikšķinot uz bildes

Viss iepriekš minētais ir vienkāršas lietas, kas tikai prasa lielu darbu un ideju, kas caurvijas visām uzņēmuma darbībām.   Kā vienmēr – viss vienkāršais ir ģeniāls un nekas jau šajos 64 gados pa lielam nav mainījies, ir tikai citas komunikācijas  un tehnoloģiju iespējas, bet cilvēciskās vērtības, kuras Estee Lauder ielikusi uzņēmuma pamatos, ir aktuālas joprojām.

Pārmaiņu vadība. Kā pieņemt lēmumu?

Nav gatavu formulu, kā pareizi vadīt biznesu. Vieni izmācās gudrās skolās un tad liek lietā savas zināšanas, veidojot karjeru algotā darbā vai uzsākot uzņēmējdarbību, citi, izmanto savu čuju un ņuhu, kur ātri var uztaisīt naudu bez īpašām zināšanām. Trešajiem tas viss ir kopā. Īstais cilvēks īstajā vietā. Taču pienāk brīdis, kad bizness sāk buksēt. Buksēšana var notikt gan ārēju ( ekonomisku procesu dēļ), gan iekšēju (organizācija nespēj pilnvērtīgi veikt savas funkcijas) iemeslu dēļ. Ar pilnvērtīgām funkcijām es  saprotu gadījumus, kad uzņēmums ir “paņēmis” pārāk daudz klientu un nespēj tos apkalpot, vai tieši otrādi – uzņēmums nespēj radīt konkurētspējīgu preci, nav speciālistu/kompetences, kas varētu attīstīt uzņēmumu, izaugsme ir notikusi  ātri, bet menedžments nav mainījies līdz, kas ir novedis pie haotiskas vadības un iekšējo procesu nesakārtotības, būtiski kritusies uzņēmuma efektivitāte, bilance uzrāda zaudējumus  utt. Tā varētu vēl minēt daudz variantus. Galvenais, par ko es gribētu runāt, ir uzņēmuma īpašnieka vai vadītāja spēja un griba pieņemt lēmumu par pārmaiņu nepieciešamību.

Lēmums par pārmaiņu nepieciešamību

Manuprāt, vadītājam pats grūtākais ir pieņemt lēmumu par organizētu pārmaiņu vadīšanu. Grūts šis lēmums ir tādēļ, ka vienmēr ir daudz darba, ir citas laicīgākas problēmas, ko risināt, ir cerība, ka problēmas pāries, vai atrisināsies, veicot kādas nelielas korekcijas. Taču rit laiks, un situācija labāka nekļūst. Pārmaiņu neatliekamība ir iestājusies jau ar atpakaļejošu datumu. Taču pats būtiskākais ir galvenajam vadītājam saprast, ka pārmaiņas patiešām ir jāveic, galvā ir jābūt idejai, kas ir jāatrisina, un kāds būs vēlamais rezultāts. Šo nobriešanu pārmaiņām gribētu salīdzināt ar vēlmi nomest svaru un būtiski samazināt sava ķermeņa apkārtmērus ne tikai skaistuma, bet arī veselības nolūkos.  Nebūs jēgas darbībām, kuras ir uzspiedusi mamma, draudzene vai draugs, ja pats cilvēks, kam ir lielais svars, nav pieņēmis sev to par mērķi. Jebkādām lielām pārmaiņām ir jābūt ar iekšēju mērķi. Citādi, pie pirmās izdevības, sākot ēst, visi nomestie kilogrami atgriezīsies. Tā kā problēmas biznesā nerodas vienā dienā, savlaicīga cēloņu noteikšana ir vitāli svarīga uzņēmuma pastāvēšanai visupirms. Nav jāgaida, kamēr uzņēmums zaudē tirgus daļu, savus labākos darbiniekus un redz zaudējumus arī bilancē.

Mainies vai aizej bojā

Jau Rainis teica, ka pastāvēs, kas pārmainīsies. Kad pieņemts lēmums par to, ka pārmaiņas notiks, vadītājam ir jāpieņem nākamais svarīgais lēmums, kas tās veiks. Šeit es domāju ne tik daudz procesu vadību, kā stratēģiju, taktiku un virzienu, kur uzņēmumam būtu jānonāk.  Iespējams, pārmaiņas var veidot pats uzņēmuma vadītājs kopā ar  savu komandu, vai, piesaistot ārējos speciālistus. Jo ātrāk tiks apzināti šīs slimības „simptomi”, jo lielāka iespēja tos risināt un ievirzīt uzņēmuma pareizās sliedēs.

Pārmaiņu vadība ir liels izaicinājums ikvienam vadītājam vai īpašniekam. Tas savā ziņā parāda vadītāja kvalitāti. Latvijā diemžēl ir maz piemēru, ko varētu izcelt kā case analysis,  kad uzņēmumam ir viens vadītājs vairāk kā desmit gadus, kas piedzīvojis visādus laikus.  Protams, daļēja atbilde uz šo jautājumu ir  tā, ka mūsu valsts biznesa pieredze sniedzas tikai nedaudz virs 15 gadiem. Neviļus dažkārt sev uzdodu jautājumu, vai Aldaris šodien būtu tieši tāds, kāds tas ir, ja to turpinātu vadīt Vitālijs Gavrilovs, vai , kā attīstītos „Cēsu alus” vai „Lauma”, ja to vadītājs būtu Edgards Štelmahers. Vai arī Latvijas spilgtām biznesa personībām ir savas kompetences rāmji, kuros tie darbojas perfekti, bet, ejot cauri jauniem dzīvescikliem, uzņēmumiem  ir nepieciešami jauni varoņi ar citām kompetencēm. Iespējams, ka tas ir Latvijas biznesa stils.  Iespējams, ka Latvijas problēma ir tās biznesa jaunībā, jo nav mantoto ģimenes uzņēmumu, kur bērni turpina vecāku iesākto. Un šādos gadījumos ir skaidrs, ka noteiktas vadlīnijas tiks ievērotas jebkādos pārmaiņu laikos. Kā viens no šādiem piemēriem būtu Estee Lauder bizness 50+ gadus tirgū. Nepazust un nenogrimt kosmētikas džungļos – tā ir pārmaiņu  vadības māksla, kuru es sīkāk analizēšu kādā citā savā rakstā.

Bailes un cerības

Ja kāds uzņēmējs, sākot, ko jaunu, saka, ka neizjūt bailes vai nedrošību, manuprāt, būtu liekuļošana. Taču uz otriem svaru kausiem ir cerība, ka viss izdosies. Bailes ir nepieciešamas, lai atkal justu cerību. Cerība, ka vadītājs spēs „izvilkt” uzņēmumu palīdz radīt nākotnes vīziju, darbības plānu. Ar neticību saviem spēkiem un izdošanās, darbu sākt nevar. Tas nozīmē, ka uzņēmums vēl nav gatavs pārmaiņām. Cerības motivēti, ka viss izdosies, dažkārt vadītāji konfrontējas ar izgāšanos, kas demotivē un demoralizē, ja veiktās pārmaiņas nav nesušas vēlamos rezultātus. Šādos gadījumos būtu jāmēģina rast realitātes sajūta ārpus cerības un ārpus bailēm. Šo principu proklamē budisms, sakot, ka esot brīvam no cerības un bailēm, cilvēks ir brīvs, lai atklātu jaunu enerģiju un pieredzi. Savukārt Rudolfs Bahro ( vācu filozofs) raksturo šādas situācijas sekojoši „Kad vecās kultūras formas izmirst, jaunu kultūru rada daži cilvēki, kas nebaidās no nedrošības”. Tie ir cilvēki, kas nemeklē drošību savos plānos, bet gan bailes pārvērš ziņkārībā. Sīkāk par bailēm un nedrošību no filozofiskā aspekta http://www.margaretwheatley.com/articles/BeyondHopeandFear.pdf.

Kā ilustrāciju iepriekš aprakstītai situācijai gribu pieminēt pāris gadus vecus notikumus, kad problēmās bija nonācis zīmols Starbuck’s. Tad – 2008. gadā pie uzņēmuma vadības ruļļiem, lai labotu situāciju, atgriezās tā sākotnējais dibinātājs Howard Schultz, kura uzdevums bija pārmaiņu vadība, lai uzceltu problēmās nonākušo ASV un citur pasaulē tik ļoti populāro uzņēmumu. Un viņam sanāca! Ilustrācijai te būs linki uz 3 dažādos laikos publicētiem rakstiem par notikumu gaitu:

23.jūlijs 2009. gads

http://www.businessweek.com/investor/content/jul2009/pi20090722_611028.htm

30.septembris 2009. gads

http://blogs.bnet.com/ceo/?p=2944

11.februāris 2010. gads

http://www.retailtouchpoints.com/marketing-metrics/419-braintrust-query-lessons-from-the-starbucks-turnaround.html

Pārmaiņu producenta un režisora nominēšana

Vairāk kā pirms 50 gadiem Peter Drucker radīja jēdzienu “knowledge worker”, tādejādi apzīmējot uzņēmuma darbiniekus, kuru galvenais instruments ir zināšanas, nevis kapitāls vai zeme. Šodien tie tiek dēvēti par profesionāļiem, kas veido ap ¼ no visa darbaspēka finanšu, veselības aprūpes, augsto tehnoloģiju, farmācijas, mediju,  izklaides un citās industrijās. Šie talantīgie cilvēki kļūst par biznesa ideju inovatoriem, palīdzot daudziem uzņēmumiem tikt galā ar mūžīgām pārmaiņām, ar ko saskaras uzņēmums 1x katrus N gadus (atšķirībā no industrijas). Tie ir netaustāmās vērtības radītāji.

Domājot par pārmaiņām savā uzņēmumā, vadītāja viens no pirmajiem uzdevumiem ir saprast, kas būs pārmaiņu producents un režisors. Vai tas tiks veikts pašu spēkiem, vai pieaicinot ārējos resursus.

Iekšējo resursu izmantošanas plusi:

Par iekšējiem resursiem es gribu minēt 2 iespējas – gan esošā menedžmenta izmantošanu, gan īpaša pārmaiņu vadītāja piesaistīšanu ( kā tās bija iepriekš minētajā Starbuck’s case)

- Mazākas izmaksas;

- Pasaules piemēri tāda, ka ar lielu iekšējo gribu var panākt daudz. Piemēram,  Harley Davidson case http://www.webpronews.com/topnews/2005/07/28/case-study-harley-davidson

- Labāka spēles laukuma pārzināšana ( industrija, konkurenti, pasaules tendences utt.).

Iekšējo resursu izmantošanas riski:

- Tieksme pēc ātra risinājuma. Esošiem vadītājiem un darbiniekiem jau ir viedoklis par to, kas uzņēmumā nav pareizi, tādēļ, neveicot dziļāku izpēti un problēmu cēloņu meklēšanu, notiek ātra pārlēkšana uz risinājumu, neizpētot alternatīvas;

- Formulējot risinājumus, nevēlēšanās atzīt un labot savas pieļautās kļūdas, personiskos aizspriedumus, mainīt vērtības;

- Pārāka koncentrēšanās uz to, cik ātri pārmaiņas ir jāpaveic, neizdarot to veiksmīgi, izmantojot visus iespējamos materiālos un nemateriālos līdzekļus;

- Pārtraukt/atlikt pārmaiņas, nespējot paralēli veikt ikdienas darbus un „lielās” lietas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši plusi:

- Ārpakalpojuma izmantošana  dos objektīvu skatu arī uz lietām, ko uzņēmuma vadītājs, iespējams, negrib atzīt. Konsultanti norādīs uz vājām vietām uzņēmumā. Intensīvi strādājot ikdienu roku rokā ar uzņēmuma darbiniekiem, daudz runājot, veicot novērojumus un dokumentu analīzi, līgumā noteiktā laika posmā, konsultantam ir jābūt diezgan skaidrai vīzijai par uzņēmuma stiprajām pusēm, problēmām un iespējamiem risinājumiem situācijas maiņai;

- Ārējiem konsultantiem ir ļoti dažāda pieredze, kas paver lielas iespējas inovācijām, rastām citās industrijās, bet pielietojamas arī klienta uzņēmumā;

- Konsultanti bez kārtīgas izpētes priekšlikumus nesniegs;

- Dažkārt, algojot ārējos speciālistus, uzņēmumam ir lielāka motivācija “savākties” un paveikt pārmaiņas.

Ārējo konsultantu piesaistei ir sekojoši riski:

- Izmaksas;

- Uzticēšanās. Iespējama daļēja neuzticēšanās no uzņēmuma vadības – bailes nesaņemt vēlamo rezultātu, ja rodas domstarpības par iespējamiem risinājumiem. Nauda ir iztērēta, bet vēlamā rezultāta nav.  Arī neuzticība un bailes no nezināmā no uzņēmuma darbiniekiem ( Gogoļa Revidenta variants), nevēlēšanās sadarboties;

- Tas prasīs daudz uzņēmuma vadības un darbinieku laika paralēli ikdienas pienākumiem.

Un pārmaiņas var sākties!

Manuprāt, cilvēciski visgrūtāk ir pieņemt lēmumu. Tad, kad pelēkās šūniņas to ir akceptējušas, var sākties darbība. Bet par to, citu reizi.

Idejas jaunam biznesam

Idejas jaunam biznesam ir visapkārt. Nav viegli sākt, jo, manuprāt, vairumā gadījumu uzņēmīgi cilvēki dalās 2 lielās kategorijās – tie, kam ir idejas, bet tie nevar tās realizēt, jo to ir par daudz, naudas ir par maz, vai kādreiz pietrūkst resursu un zināšanu, un otra lielā kategorija, kas ir labi izpildītāji – tikai padodiet, ko darīt.

Dažas idejas jauniem biznesiem var droši smelties žurnāla Forbes “20 Amerikas daudzsološāko uzņēmumu” sarakstā.  Apskatot šo uzņēmumu profilus, nākas secināt, ka proporcija IT un ne IT uzņēmumiem ir 50/50.  Pilnu šo uzņēmumu sarakstu un katra uzņēmuma profilu ar dibinātāja video variet atrast šeit:

Lai veiktu vienoto izvērtējumu šiem uzņēmumiem, tika izmantots TVA Radar Graph, kas grafiski parāda uzņēmuma konkurentspēju, izmantojot sekojošus rādītājus ( sīkāk par šo metodi var uzzināt klikšķinot uz bildes):

Domāju, ka šie indikatori izvērtēšanas vērti jebkurā  uzņēmumā, ne tikai domājot par jaunu biznesu, bet veicot arī esošā analīzi. Kā arī, veicot izvērtējumu, uzņēmumiem bija jāatbild uz 10 jautājumiem, kas raksturo uzņēmumu, tā darbību un dažādus rādītājus. Jautājumi ir trāpīgi un liek aizdomāties par uzņēmuma darbības pamatprincipiem. Jautājumu saraksts atrodams šeit http://www.forbes.com/2009/09/08/1stproducts-ten-questions-entrepreneurs-promising.html

Izpēti savu klientu. Ieklausies, ko tas saka.

Pētījumi par klientiem, to paradumiem nopietnos uzņēmumos ir ikviena mārketinga/komunikāciju cilvēka dienaskārtībā. Būtu lieki pieminēt, ka laiks, kad šāva ar lielgabalu pa zvirbuļiem, sen jau ir beidzies. Lai gan, pirms pāris dienām izskanējusī ziņa, ka ir izpētīts, ka mazo un vidējo uzņēmumu reklāmas līmenis ir zemāks par vidējo http://www.7guru.lv/news/nozareszinas/article.php?id=65500., liek man domāt, ka varbūt nemaz tā nav. Jau pirms 26 gadiem teorētiķis Grūnigs runāja par divvirziena komunikāciju. Tas nozīmē, ka uzņēmums ne tikai izdod ziņas, bet arī klausās, ko saka viņa klients, un pavisam ideālā gadījumā ne tikai noklausās un visu aizmirst, bet liek lietā tos ierosinājumus vai viedokļus.

Šodien gribētu runāt par  iespējamiem veidiem, kā varētu ieklausīties sava klienta domās. Visupirms, ir iespējams tā nedaudz zinātniski pieiet šim jautājumam. Tā varētu būt klientu aptauja par kādiem Jums interesējošiem jautājumiem. Es domāju, ka tas ir patiešām liels solis no tāda vidēja vai maza uzņēmuma, ja vadītājs uzskata šādu aptauju veikšanu par lietderīgu. Vairumā gadījumu, protams, mums šķiet, ka mēs visu zinām, un, ko gan mums jaunu kāds varētu pateikt. Nebūt tā tas nav. Īpaši svarīga šāda aptauja ir,  uzsākot kaut ko jaunu, un pēc tam aptaujājot, ko klients domā par šo jaunievedumu. Piemēram, klientu karšu ieviešana. Maz ir nopietnu veikalu vai tirdzniecības centru, kam vēl nav sava lojalitātes programma. Mūsu maki ir pilni ar kartēm, par kuru eksistenci pat dažkārt aizmirstam. Tā kā zem šīs lojalitātes programmas ir ekonomiski aprēķini, tad izšķiršanās, kuru scenāriju iet, nav viegli. Kod kurā pirkstā gribi, visi sāpēs ( sitīs pa kabatu). Tādēļ šādas programmas ieviešanai ir jābūt gana pārdomātai, lai kārtējā karte klientam patiešām kaut ko nozīmētu. Un šajā gadījumā būtu lietderīgi pavaicāt klientam, kuru konceptu tas labāk atbalstītu, piemēram, vai viņu interesē balvas, atlaides, vai vispār viņam šāda programma būtu vajadzīga, vai tas vairotu viņa apmeklējumus vai pirkumu skaitu. Arī Latvijas Biznesa Konsultantu asociācijas (LBKA) pētījums liecina, ka Latvijas lielajiem un vidējiem uzņēmumiem ir svarīgi zināt, cik apmierināti ir viņu klienti. Vairāk kā divas trešdaļās uzņēmumu, kas izmanto marketinga, mazumtirdzniecības, sabiedriskās domas vai mediju pētījumu kompāniju pakalpojumus, 2009. gadā veikti klientu apmierinātības pētījumi un, kā rāda aptaujas dati, arī 2010.gadā klientu apmierinātības izpēte būs uzņēmumu uzmanības fokusā. Pils raksts atrodams šeit http://www.biznesam.lv/?sub=news&id=107

Ir iespējams rakt arī dziļāk, sarīkojot grupu diskusiju par kādu noteiktu tēmu. Akurāt,  vakar piedalījos  pētījumu kompānijas GFK organizētā šādā grupas diskusijā par tirdzniecības centru Spice Home. Bijām saaicināti 8 cilvēki – 5 sievietes un 3 vīrieši vecumā no 30 – 50. No vīriešiem, manuprāt, lielas jēgas nebija, jo, lai arī par daudzām precēm, ko var iegādāties Spice Home,  lēmumu pieņem abi ģimenes locekļi, tomēr vīriešiem bija visai vāja saistība ar vairumu no t/c pārstāvētajām preču kategorijām, līdz ar to viņu devums nebija pārāk nozīmīgs. Ceru, ka aiz stikla sēdošie uzņēmuma pārstāvji varēja izlobīt sev nepieciešamo informāciju. Es patiešām priecājos, ka ne tikai labos laikos, bet arī šodien, kad, iespējams, t/c Spice treknais mārketinga budžets ir samazinājies, tiek veikti šādi pētījumi. Diskusijas rezultātā, tā kā dalībnieki ir dažādi gan pēc materiālām, vecuma, paradumu u.c. īpašībām, izkristalizējas dažādi viedokļi un idejas, ko nevajadzētu darīt, un tieši otrādi, kas būtu liekami lietā. Piemēram, mani nebeidz pārsteigt sabiedrības vēlme pēc tirdziņiem. Es iedomājos, ka tāds vidēja un virs vidējā līmeņa t/c var negribēt taisīt to tirgus balagānu, bet tautai patīk. Un tauta pavelkās, sakot, ka brauks uz Spici noteikti, ja atkal būs tirdziņi. Viss jau ir labi, tikai tas prasa noteiktu izdomu un investīcijas, lai šo amatnieku padarīšanu izveidotu sirdij tīkamu un atbilstoši tirdzniecības centra līmenim. Tādā zinā, cepuri nost t/c Domina, kas uz Ziemassvētkiem bija radusi lētu un radošu risinājumu, izveidojot tirdzniecības vietas no nokrāsotām koka paletēm. Super!

Vēl veids, kā uzzināt klientu viedokli, ir pašķirstīt webu. Lai arī blogošana un twitterošana Latvijā vēl tikai uzņem apgriezienus, šo to atrast var ārpus šiem komunikācijas instrumentiem.  Un par dažiem uzņēmumiem gana daudz. Piemēram, atverot portālu sudzibas.lv vien, ir atrodams441 komentārs par Elkor, 417 par Viasat, 99 par Swedbank, 93 par GE Money, 20 par McDonalds un tā šo sarakstu varētu turpināt. Tie visi ir klientu viedokļi. Un jo vairāk un aktīvāk sabiedrība runās webā, jo, iespējams, nebūs nākamais Viasat upuris vai Elkor klients, kas iegādāsies kaut ko, nepalasot atsauksmes internetā. Es nebūt nedomāju, ka visi komentāri ir adekvāti, taču tas parāda tendenci. Ja, piemēram, vairums klientu sūdzas par Viasat, jo kārtējo reizi ir atslēgta televīzija, jo nav nostrādājis automātiskais maksājums, tad uzņēmumam vajadzētu iztulkot kā signālu, kas prasa iedziļināties problēmā, kas rodas starp uzņēmumu un bankām, kurās klientiem atrodas konti, no kuriem ik mēnesi tiek atskaitīta abonēšanas maksa.

Un visbeidzot, manuprāt, būtisks informācijas avots ir uzņēmuma 800… numurs vai jebkāds cits numurs, aiz kura sēž operators, palīdzot risināt ikdienas jautājumus. Nav svarīgi, vai tas ir uzņēmuma paša personāls vai outsorced company, informāciju ir iespējams apkopot, par ko visbiežāk interesējas vai sūdzas klienti.

Neieklausoties savos klientos, uzņēmums pakļauj sevi riskam. Ceru, ka vadītāji ir izvērtējuši un apzinās šo risku. Var izdarīt lielu kļūdu un var izdarīt sliktu kļūdu. Lielās kļūdas parasti piedod, jo Latvijas sabiedrībai ir īsa atmiņa ( to pierāda vēlēšanas), taču sliktās kļūdas gan atceras. Ar slikto kļūdu sev politisko nāves spriedumu parakstīja Ingrīda Ūdre, lielu kļūdu pieļāva Einars Repše, taču pēc laika, viņš atkal tika pieņemts atpakaļ. Bite pieļāva lielu kļūdu, ienākot Latvijas tirgū, taču pēc gada to saprotot, uztaisīja rebranding, un viss rullē. Daudzi nekustamo īpašumu & celtniecības uzņēmumi pieļāva slikto kļūdu un viņu vairs nav šodien biznesā.

Par laba servisa nodrošināšanas neiespējamo misiju

Labs serviss katram no mums asociējas ar kaut ko citu. Kāds ienākot veikalā vēlas pats visu izpētīt, bet cits uzskata par nepieņemamu pārdevēja vienaldzīgo attieksmi. 2010. gada martā norit kampaņa „Uzslavē labu servisu”. Kampaņas laikā sabiedrība tiek aicināta novērtēt un uzslavēt labu servisu, kas sastapts jebkurā iestādē, jebkurā uzņēmumā, un pievērst lielāku uzmanību klientu servisa profesionāļu grūtajam, bet nozīmīgajam darbam.

Izpratne par servisu kā tādu katrā valstī un katrā uzņēmumā ir sava. Sākot ar jau nacionālajām īpatnībām,  beidzot ar katra iestādes vadītāja izpratni. Esot, piemēram, Spānijā, mums nevajadzētu dusmoties, ja neliela ziedu veikala saimniece ierodas darbā pēc siestas apmēram pusstundu pēc uz durvīm norādītā laika. Latvijā šāds pārkāpums gan nebūtu iespējams. Šajā ziņā disciplīna ir gana dzelžaina, jo tirdzniecības centru drastiskie līgumi nomniekiem nepieļauj šādus pārkāpumus, kā arī tā nav mūsu kultūras sastāvdaļa. Latvijā neviens veikals neaizslēgsies ar uzrakstu – esam atvaļinājumā, būsim atvērti pēc mēneša, kā to dara itāļi.

Šodien gribu paraudzīties to, kāpēc nevaram lepoties ar labu servisu tirdzniecības un sabiedriskās ēdināšanas uzņēmumos. Lai detalizētāk pievērstos nozares analīzei,  es gribētu pielietot dalījumu mazumtirdzniecībā/vairumtirdzniecībā. Attiecīgi mazumtirdzniecības uzņēmumus sīkāk dalot:

-          Tirdzniecības centra koncepcijā

-          Veikalu ķēdes koncepcijā

-          Atsevišķos mazos veikaliņos.

Latvijas sabiedrība ir izlutināta ar iespējām veikt pirkumus no rīta līdz vakaram. Šī iezīme, manuprāt, ir viena no tām, kas traucē nodrošināt labu servisu. Proti, šajās 11 stundās, kurās ir atvērts veikals tirdzniecības centrā, pārdevējam ir jāpieņem prece, jāsaceno, jāizkārto veikalā un vēl jāveic daudz dažādi citi darbi. Principā, ja tas ir liels veikals, kurā ir regulārs preču apgrozījums un strikti uzņēmuma noteikumi par preču izkārtošanu, ir ko rauties. Tas nozīmē to, ka laikā, kad vajadzētu pievērsties klientu  apkalpošanai, pārdevējiem ir jāveic daudz citi darbi, kas ir ietverti viņu amata aprakstā.  Kā risinājums būtu veikala darba laika samazināšana un visu šo kārtošanas un preču pieņemšanas darbu veikšana ārpus laika, kad veikals pieejams klientiem. Jā, tā ir zināma utopija, bet es gan domāju, ka gadu laikā tas varētu notikt, jo uzņēmēji saprastu, ka garās darba stundas nemaz nav efektīgas. Kā rāda statistika un manas pašas novērojumi, tirdzniecības centros pircēju kustība darba dienās sākas tā ap 11.30 un beidzas ap 19, bet brīvdienās viss sākas stundu agrāk un beidzas stundu vēlāk.  Ir skaidrs, ka viens vai 20 veikali, mainot darba laiku,  nebūs iedibinātās sistēmas lauzēji, tieši otrādi – būs zaudētāji, jo pārējie strādās ilgāk un paņems viņu klientus.  Ilgās darba stundas arī notrulina apkalpojošo personālu, īpaši tukšās stundas, kad veikalā ilgi neienāk neviens pircējs ( šeit es domāju nepārtikas preču sektoru). Un tad gan nākas likt lietā izdomu, kā kavēt sev laiku. Nekad neaizmirsīšu kādu savu darbinieku ( sveicieni viņam!), kas, kliedēdams garlaicību, bija izdrukājis Harija Potera grāmatu uz A4 lapām, lai visiem šķistu, ka viņš lasa kaut ko darbam nozīmīgu.

Manuprāt,  servisu līmenī var uzturēt divos gadījumos:

1)      Ja ir stingri noteikti servisa parametri, notiek regulāra darbinieku apmācība un kontrole;

2)      Ja tas ir bizness ar ideju un darbinieki „pavelkas” uz to, ko tie dara.

Pirmais gadījums vairāk ir attiecināms uz veikalu ķēdēm un tirdzniecības centriem – lielām saimniecībām, kurām bez standartizētas pieejas nav iespējams korekti strādāt. Vēl labajos laikos, kad tirdzniecības centri domāja ne tikai par nomnieku mixu, bet arī par to kvalitāti, gan „Alfa” gan „Spice” rīkoja apmācības darbiniekiem par servisu. Visnotaļ apsveicama lieta. Notika arī slepeno pircēju akcijas un iekšējās sacensības, kas uzvarētāju kolektīviem nodrošināja labu slavu t/c iekšienē.  Tas viss ir apsveicami, taču, ko gan var izdarīt t/c, ja pats veikals netiek galā ar savu saimniecību? Ieviestie standarti un prasības nepalīdz. Pirms kāda laika veselu gadu bija slepenais pircējs Asko un Sotka veikalos.  Reizi 2 mēnešos pārbaudīju pārdevējus, taču diemžēl nekādus uzlabojumus reizi no reizes nemanīju. Tie, kas strādāja labi un ieinteresēti klientos turpināja to darīt, bet pārējie turpināja savu ierasto slinkošanu. Pēc kāda pusgada es vaicāju sev, kāpēc uzņēmums algo slepeno pircēju, ja pats nekādus uzlabojumus pārdevēju darbā neveic. Uzskatu,  ka šādos gadījumos vainu par vāju vai neatbilstošu  servisu ir jāuzņemas uzņēmuma vadībai, kuras spēkos ir veikt izmaiņas savā saimniecībā.

Par izmaiņām saimniecībā ne vienmēr klients ir priecīgs. Mani patiešām tracina ikviena iepirkšanās Drogās, kad kasiere pavaicā, vai nevēlos iegādāties vēl košļeni vai dāvanu karti. Saprotu, meitene nav vainīga, tas ir rīkojums no augšas, jo ir jāpelna, kā var. Taču, vai kāds pēc dažu mēnešu šī jautājuma ieviešanas veikalā, ir veicis mērījumus, vai tas ir lietderīgi? Tas noteikti nav pavērsiens laba servisa virzienā.

Otrais gadījums, kad bizness ir ar ideju. Tas nav sastopams pārāk bieži. Taču, ja ir, tad tas visdrīzākais būs mazais veikaliņš. Tādā nestrādās vienkārši cilvēki no ielas, kam ir vajadzīgs darbs, bet gan kāds, kam īpašnieks patiešām var uzticēties – cilvēks, kas stāvēs un kritīs par ideju un darbu, ko tas dara.  Viens no šādiem piemēriem varētu būt Sodas veikala koncepts ASV  http://www.sodapopstop.com

Lai aizrautu citus, ir jābūt pašam par piemēru, neatkarīgi no tā, vai esi īpašnieks vai tikai algots  veikala/kafejnīcas vadītājs. Lai saprastu, vai darāmais darbs patiešām sagādā prieku, var  padomāt par šādiem  jautājumiem:

-          Vai ir kāda Tava kaislība vai lieta, par ko interesējies, kas Tev visu laiku ir prātā;

-          Vai Tavs darbs palīdz Tev uzturēt un veidot šo interesi;

-          Vai Tu dari kaut ko, lai šo interesi realizētu;

-          Vai Tu šo savu kaislību liec lietā darbā ar klientiem;

-          Vai Tavs darbs palīdz Tev realizēt šo kaislību, radot prieku dzīvei;

-          Vai arī šo kaislību labāk izmanot kaut kur citur – ārpus darba.

Latvijā neesmu redzējusi daudz kaislīgu pārdevēju vai apkalpotāju, taču, tas, kas man nāk prātā, ir vīriešu kārtas pārdevēji sporta veikalos. Viņi, pārdodot slēpes, velosipēdu vai basketbola lietas,  var izstāstīt tā, kā es patiešām noticu.

Vēl neesmu atradusi atbildi uz jautājumu, kāpēc Latvijā nelielo konceptveikaliņu klāsts nav attīstījies. Šodien ir pilnīgi skaidrs, ka tam nav pieprasījuma, bet bija taču arī labie laiki. Iespējams, šādu biznesu var attīstīt kā hobiju, kad dzīšanās pēc lielās peļņas vairs nav aktuāla, bet ir būtisks kaut kas cits. Ir skaidrs, ka ar nelielu vai pāris maziem ziedu veikaliņiem, kafejnīcu vai vīna bodi bagāts nekļūsi, taču dzīvei pietiks.  Man prātā ir kāda picērija Berlīnē, kas atrodas dzīvojamā kvartālā, kas varētu līdzināties Čaka ielas tālajam galam, kur pats īpašnieks cep picas, taisa salātus un burvīgas makaronu mērces. Un tajā brīdī, ja ēstuvē ir pārāk daudz klientu, bet pie viņa ir atnācis ciemos kāds draugs parunāties, liek arī viņu pie darba, lai ātrāk pabarotu izsalkušos.

Un vēla kāda bēda, kas bija raksturīga labajos laikos, un, iespējams, ir arī tagad. Tas ir tirdzniecībā (nepārtikā) nodarbināto vecums. Galvenokārt veikalos un krogos strādāja (piestrādāja) studenti, lai nopelnītu patstāvīgai dzīvei. Diemžēl pārdevējas ap /virs 30 nekotējās, un tās bija grūti iekļaut kolektīvā, kurā strādāja divdesmitgadnieki. Vēl pat vairāk – valdīja uzskats, ja Tev ir 30 un esi tikai pārdevēja, esi lūzeris. Es nebūt negribu teikt, ka divdesmitgadīgie strādātu slikti. Nē, izcilākie, kādu bridi pastrādāja apkalpojošās sfēras ugunslīnijā, bet pēc tam pārvācās uz siltākiem un labāk apmaksātiem amatiem birojos. Latvijā arī nav kultūras, kur krogū strādā labi saglabājies obers buktētās biksēs un baltā pletētā kreklā. Viņš ar cieņu un graciozitāti pienes glāzi vīna vai palīdz dāmai piebīdīt krēslu pie galda. Šādu kultūru šodien joprojām var sastapt Spānijā un Grieķijā.

Summējot iepriekš teikto, uzskatu, ka Latvijā labu servisu nodrošināt traucē dzīšanās pēc peļņas, mēģinot apkalpot pēc iespējas vairāk klientu, nesakārtotie jautājumi uzņēmuma vadībā, valstī sabiedrības pieņemtie apkalpojošās sfēras standarti un, protams, ekonomiskie faktori.

Baindžo Pinnas uztveres ilūzija jeb kā izmantot iespējas padomāt „outside the box”

Pagājušajā nedēļā Rīgā viesojās  psiholoģijas profesors  Baindžo Pinna no Sassari Universitātes (4 grāmatu un vairāk nekā 156 rakstu autors). Prof. Baindžo Pinna ir eksperimentāli formulējis vairākus cilvēka uztveres pamatprincipus, kā arī vairākas uztveres ilūzijas, tostarp Pinnas ilūziju (tā ir pirmā ilūzija, kas rada rotējošas kustības iespaidu; ilūziju ir iespējams novērot, ja skatītājs lēnām tuvina un attālina galvu no zīmējuma, koncentrējot skatienu uz punktu apļu centrā). Godīgi sakot, pirmo pusstundu no profesora lekcijas tā īsti nevarēju saprast, par ko ir runa, taču pēc nelielas iesildīšanās man kļuva ļoti interesanti.

Savu domu profesors iesāka stāstīt, atsaucoties uz Gestalta principiem. Tieši par līdzības principu. Īss principa apkopojums ir atreferēts zemāk.

Gestalt Principles:

Similarity | Proximity | Continuity

Similarity

The principle of similarity states that things which share visual characteristics such as shape, size, color, texture, value or orientation will be seen as belonging together.

In the above example, the two filled lines gives our eyes the impression of two horizontal lines, even though all the circles are equidistant from each other.

In the above example, the larger circles appear to belong together because of the similiarity in size.

Galvenā ideja, kas ir profesora pētījuma pamatā, ir dažādi ģeometrisku figūru attēli, kas sava izvietojuma dēļ veido vizuālo apmānu. Taču profesors savos pētījumos nav apstājies tikai pie regulārām ģeometriskām formām, bet arī pie dažādiem eksperimentiem ar formām. Diemžēl šo zinātni, nelasot viņa grāmatas, nav tik viegli pārstāstīt, taču mani pārsteidza šīs tik ļoti abstraktās zinātnes iespēja to projecēt uz ikvienu mūsdienu organizāciju. Kaut vai sākot ar jau pieminēto Gestalta līdzības principu. Tā ir viena no HR pamatlietām, kā tiek pieņemti darbinieki organizācijā. Lai strādātu pie vienas idejas, arī ir jāievēro līdzības princips. Lai arī mēs būtu dažādi (un tas ir mūsu pluss), ir līdzīgās lietas, kurās ir ielikta kopīga darbības platforma.

Līdzīgi kā attēlos, kas ir optiskā ilūzija, mēs katrs redzam kaut ko savu. Arī uzņēmumā, cilvēka prāts var redzēt organizāciju, struktūru, tās uzbūvi, bet patiesībā organizācija ir sagrauta, jo pirms neilga laika ir noticis kāds notikums, kas organizāciju ir sagrāvis morāli vai fiziski. Mēs varam redzēt it kā kvadrātu, taču viena mala tam ir pamatīgi nogruvusi.

Profesors Pinna uzsakata, ka cilvēks kvadrāto visu pasauli. Arī domājot ārpus kastes, tiek radīts jauns lauks, kuram ir kvadrātaina forma. Un cilvēka prāts ir uzbūvēts tā, ka vieglāk jebkādus procesus ir pabeigt prātā, bet ne realitātē. Viņš uzskata, ka šāda veida domāšanai pamatu veido mūsu zināšanas, kas nosaka, ka kvadrāts ir kvadrāts. Šī ideja tiek pamatota ar faktu, ka, piemēram, suns, tas nezin, kas ir kvadrāts vai taisnstūris, tas tikai redz savu teritoriju, ko sargāt. Savukārt, cilvēks redz sava zemesgabala kontūru, kas līdzinās kādai konkrētai figūrai. Un tiešo šo domu es vēlos projecēt uz uzņēmuma vadību. Esot tajā visā iekšā, dažkārt zūd asums un sajūtas, ka var būt arī citādāk. Tieši šī iemesla dēļ, pieņemot darbā jaunu cilvēku, tiek gaidītas no viņa svaigas idejas līdz tas nav apbružājies esošajā sistēmā un kļuvis par tādu pašu, kā „vecie” darbinieki. Cik gan nav stāstu vai filmu par jaunajiem censoņiem, kas ierodas jaunā vietā un ir gatavi taisīt revolūciju, taču atduras pret sistēmu, kuru lauzt ir sarežģīti.

Profesora runā izskanēja doma, ka, veicot lielas izmaiņas, ir būtiskas izmaiņas dažādos stimulos, ko no uzņēmuma vadības teorijas varētu tulkot kā izmaiņas darbinieku motivācijā. Dažādas pārmaiņas ir stress gan vadības līmenī, gan ierindas darbiniekos. Tādēļ papildus izskaidrojušam darbam par pārmaiņu nepieciešamību, procesu un vēlamo gala rezultātu, ir svarīgi motivēt darbiniekus atbalstīt un visādi līdzdarboties šajā procesā. Šajā brīdī ir svarīgi minimizēt atšķirības, kas rodas cilvēku prātos. Bailes no nezināmā un savādā var izraisīt nelabvēlīgu attieksmi. Vienkāršā valodā runājot, izlīdzināšana, ka, piemēram, visi itāli ēd pastu un picas palīdz vienkāršāk tikt galā ar situāciju.

Vēl viena ideja, ko varētu paņemt no prof. Pinnas, un, kas ir pielietojama uzņēmuma vadībā, ir sekojoša – daudzi elementi tiek samazināti, lai tiem rastu integrētu nozīmi. Sākot darīt kādas lietas, piemēram, meklējot jaunus noieta tirgus vai uzsākot jaunu biznesu, lietas šķiet dažkārt sarežģītas un ne visai izprotamas, taču, jo vairāk tajās iedziļinoties,  kļūst skaidrāk un strukturētāk. Līdz ar to, pārmaiņu vadībā, pasniedzot ideju darbiniekiem, lai neveidotu vispārējo neizprati un bailes, dažkārt var izmantot elementu samazināšanas ideju integrācijas vajadzībām.

Vēlreiz atgriežoties pie profesora Pinnas pētījumiem un teorijām, man nedaudz tajās iedziļinoties, lekcijas laikā bija patiesa bauda, izkāpt no „kastes” (out of the box) un ieiet jaunā dimensijā ar vizuālās uztveres ilūzijas palīdzību.

Atvērt sevi inovācijām

Vārds inovācijas tiek izmantots dažādiem mērķiem, sākot ar sarežģītu tehnisku risinājumu jauninājumiem līdz pat vienkāršām lietām, kurām tiek dots smalks apzīmējums. Ar inovācijām nav tā kā ar atklājumiem. Tās īpaši neviens nereģistrē, jo inovācija ir pārāk netverama un individuāla. Katrs mēs atklājam sev savas inovācijas un pielietojam ikdienas dzīvē. Viens no veidiem, kā nonākt līdz inovācijai ir izmantot ārējos avotus, kas nav paša zināšanas. Par ārējo avotu var kļūt gan algots konsultants, gan studiju biedrs, gan nejauši izvēlēta cilvēku grupa, kurai Jūs uzdodiet kādu konkrētu jautājumu. Statistikas dati par UK un ASV rāda, ka pēdējos gadus ir vērojams konsultāciju pakalpojumu pieaugums vismaz par 1/3. Galvenā joma, kurā vērojams vislielākais pieaugums, ir IT. Dažkārt es aizdomājos, kāpēc uzņēmumi ir gatavi labprāt maksāt par IT konsultācijām, bet ne par citām. Manuprāt, tas ir stereotips, ka tikai ar šo daļu uzņēmuma vadība pašu spēkiem nevar tikt galā. Protams, tā ir aisberga visredzamākā daļa. Taču reizumis dziļākas problēmas slēpjas vienkāršākās lietās. Un te talkā var nākt „prāta atvēršana” kādai inovācijai. Vaicājot padomu kādam ārējam avotam, kā risināt situāciju, visupirms vajadzētu pēc iespējas šaurāk definēt problēmu, kurai ir nepieciešams risinājums. Tas no vienas puses palīdzēs „konsultantam” no ārpuses sakoncertēt domas, bet no otras, pašam liks definēt problēmas sakni. Un nevajag baidīties, ka risinājums jūsuprāt būs „crazy”, iespējams, ka tieši tas ir nepieciešams, lai izkustinātu sasāpējušo jautājumu no nulles punkta.  Jo vairāk un dažādi cilvēki izteiks idejas par risināmo jautājumu, jo būs vairāk iespējas atrast piemērotāko risinājumu. Lai patiešām nonāktu pie vajadzīgās inovācijas, produktīvi ir aicināt izteikt idejas cilvēkus, kas nav no Jūsu industrijas, iespējams, pat Jūsu valsts. Jo attālinātāki cilvēki no sfēras, jo kreatīvāks risinājums ir gaidāms. Konsultāciju uzņēmums „IDEO” (www.ideo.com) izmanto tieši šo pieeju savu klientu problēmu risināšanā. Piemēram, lai palīdzētu rast jauna idejas apavu ražošanas uzņēmumam, konsultāciju firma sarīkoja grupas diskusiju viedokļa apmaiņai par apavu nēsāšanas ieradumiem, uzaicinot pilnīgi dažādus cilvēkus – krogus dziedātāju, aktieri, kas strādā par limuzīna šoferi, ugunsdzēsēju un citus dažādu profesiju pārstāvjus. Visi šie cilvēki tika sadalīti grupās un viņu uzdevums bija radīt apavu prototipu, atbilstoši viņu vēlmēm. Un tieši šī ārkārtīgi lielā cilvēku dažādība un savu vajadzību akcentēšana sniedza daudz jaunu ideju apavu izstrādātājiem, lai liktu tās lietā jaunajos modeļos. Tieši šī metode ir uzņēmuma IDEA biznesa instruments un kompetence, ar kuru šī visā pasaulē esošā firma palīdz uzņēmumiem nokļūt līdz vajadzīgajām inovācijām.

Par vienu no šādām crazy idejām var izlasīt šeit

http://labs.ideo.com/2009/08/19/glass-block-led-wall-display/

Taču ar ideju brainstormu vēl būs par maz. Tāpat kā komunikācijā, tad arī inovāciju radīšanā ir svarīga atgriezeniskā saite. Tas nozīmē to, ka visi labumi, kas būs gūti no jaunajām idejām nav jāpatur tikai sev. Un šeit es nedomāju par materiālo atlīdzību, bet gan dalīšanos priekā un sasniegumos par paveikto ar tiem, kas ir piedalījušies ideju radīšanā. Par to nevajadzētu aizmirst.

Tava biznesa vērtības, kas atšķir tevi no konkurenta

Manuprāt, ir daži brīži, kad uzņēmuma vadītājs domā par sava uzņēmuma vērtībām – to uzsākot un brīdī, kad iestājas atelpa vai viss sāk iet greizi. Brīžos, kad viss mutuļo, nav nedz vēlmes, nedz iespēju piestāt un padomāt. Nav arī tādas vajadzības, jo bizness taču rullē! Reti kad kāds vadītājs uzskata par lietderīgu laika tērēšanu produktīvām pārdomām vērtību virzienā.

Kas ir vērtības? Vērtības ir ticība, misija vai filosofija, kas ir nozīmīga uzņēmumam. Vērtību definējumā uzņēmums iekļauj pamatvērtības, kas tālāk atspoguļosies mērķos, uzdevumos darbībās. Vērtību definējumā ir iespējams iekļaut galveno biznesa ideju, ar ko mans uzņēmums atšķirsies no pārējiem. Es nepiekrītu uzskatam, ka viss šis bla, bla, bla ir nekam nevajadzīga laika šķiešana. Domājot par galvenajiem uzstādījumiem, reizumis rodas sapratne, kas uzņēmumā tiek darīts nepareizi. Iespējams, ka jau pašos pamatos vadītājs nav definējis, ar ko es atšķiršos no sava tuvākā konkurenta. Vērtības var būt dažādas, sākot ar peļņu, ko investēt attīstībā līdz būt par ciema labāko darba devēju.

Iedomāsimies situāciju ar nelielu pilsētu, kurā uz galvenās ielas ir divas savstarpēji konkurējošas kafejnīcas. Kādas varētu izskatīties  atšķirības šajos uzņēmumos?

Kafejnīca X ( kafejnīcas Istaba formāts)	Kafejnīca Y ( coffie shop formāts)
Pieder vietējam uzņēmējam	Pieder kafejnīcu ķēdei
Lokāli risinājumi	Standartizēti risinājumi visā valstī
Vērtība ir komunikācija ar klientu	Vērtība ir apmierinātu apkalpoto klientu skaits
Darbā tiek pieņemti uzņēmēja ģimenes locekļi, viņu draugi, paziņas -  vietējie iedzīvotāji ar plašu paziņu loku. Vērtība ir ģimenes zīmola saglabāšana.	Darbā tiek pieņemti uzņēmuma politikai atbilstoši darbinieki. Vērtība ir vienāda servisa līmeņa uzturēšana visur.
Vērtība ir izpildīts pasūtījums (mēs varam visu, bet tas Jums maksās)	Vērtība – nodrošinām augstu kvalitāti, neatkāpjoties no standartiem

Viena no būtiskām  domām par uzņēmuma vērtībām un to klātbūtni, ir domu virziens – kas notiks, kad mans bizness būs slēgts? Kam es būšu bijusi vērtība un kāpēc? Vai tie būs darbinieki, kuriem būs grūti atrast darbu, jo šajā uzņēmumā bija labi apstākļi, vai arī klienti, un kuriem tieši no viņiem rastos sarežģījumi. Šāds domu virziens palīdzētu saprast, kuras sadaļas uzņēmuma vērtībās ir attīstītas, un kuras ir atstātas novārtā.

Ņemot jaunus izaicinājumus, reizēm der pāršķirstīt vai vismaz atsaukt atmiņā uzņēmuma vērtību sarakstu. Neraugoties uz to, vai izaicinājums ir ar plusa un mīnusa zīmi, der padomāt par sekām, kādas ir gaidāmas. Lai gan šobrīd Latvijas tirgū nav dzirdams pozitīvisms sarunās par bankām, tomēr dažas no tām izskan vairāk ar negatīvismu kā neitralitāti. Spilgts piemērs ir Swedbank. Lai arī kādus līdzekļus tā ieguldīja korporatīvā tēla veidošanā un pirms pāris gadiem bija pozitīvā banka un ļoti iekārota darbavieta, tad atlika izskanēt dažiem negatīviem gadījumiem par bankas nekorektām rīcībām, kā mūsdienu augļotājs ir iekļuvis reputāciju melnajā sarakstā. Un te ir stāsts par to, vai tā ir bijusi atsevišķu darbinieku interpretācija par uzņēmuma politiku, vai tā ir jaunā bankas vērtību izpratne/vērtību maiņa. Ar šo piemēru es gribētu akcentēt domu par kārdinājumiem atkāpties no savām vērtībām kādu apstākļu iespaidā īslaicīga labuma gūšanai. Te atkal ir dilemma, kurai nav viegla atrisinājuma. Taču palīdz domāšana plašāk un ārpus šis dienas sajūtām.

Izprast sociālo mediju lietošanas nepieciešamību

Tai brīdī, kad pasaule jau vārās sociālo mediju katlā, Latvijā vēl  ir diezgan piesardzīga attieksme pret visai jauno un neizpētīto komunikācijas instrumentu. Galvenokārt twiterotāju rindu pirmos numurus aizņem sabiedrībā pazīstami mārketinga, PR  un citu mediju pārstāvju vārdi. Šodien Twitter statistikas dati rāda, ka Latvijā visvairāk –  t.i. 12 000 sekotāju ir mediju cilvēkam Rolandam Laķim. Salīdzinājumā, airBaltic 8702, Dailes teātrim 1045, Diena Ekonomika ir 605 sekotāji. Salīdzinājumam –  Lady Gaga ir ap 3 miljoniem sekotāju, bet Dell outlet 1,5 miljoni.  LV ir 12 000 Twitter lietotāju ( aktīvie esot ap 7000), taču 2009. gada nogalē ASV bija 18 miljoni Twitterotāju. Redzot šos datus ar tik ierobežotu cilvēku skaitu, kas lieto Twitter Latvijā, neviļus rodas doma, kad mēs modīsimies un šis kļūs par vienu no galvenajiem komunikācijas līdzekļiem sociāli aktīviem cilvēkiem. Iespējams, ka šodien jēdziens „sociāli aktīvs” vairs nav tas pats, kas pirms pāris gadiem. Ja tad sociāli aktīvais cilvēks varēja ar fizisku klātbūtni izrādīt savu sociālo aktivitāti, tad šodien iespējas daudziem ir sakoncentrējušās uz sociālo aktivitāti webā.

Dažas pēdējās dienas mani nodarbina doma, kas notiks ar tiem daudzajiem bezdarbnieku tūkstošiem, kad viņiem būs jāatgriežas darbā.  Kādu iespaidu uz darbaspējīgu cilvēku atstās mēnešiem ilga sēdēšanā mājās, Draugos un TV pults masēšana. Cik ļoti tiks zaudētas zināšanas, iemaņas un darba ritma izjūta.  Manuprāt, vienas no zālēm, lai samazinātu potenciālo plaisu starp darbinieku un mājās sēdētāju, ir sociālo mēdiju lietojums paša vajadzībām.   Uzskatu, ka tas ir vieglākais veids, kā turēt roku uz pulsa, lai tai brīdī, kad būs ekonomikas augšupeja, būtu spējas ielēkt vilcienā un braukt kopā ar tiem, kam šī pārtraukuma nav bijis.

Es arī uzskatu, ka augstskolas pirmajā kursā, vismaz tuvākos gadus, ir jābūt obligātai iespējai apgūt sociālo mēdiju lietojumu. Ja atceramies, cik ilgs laiks bija neieciešams, lai Draugiem.lv ieņemtu portāla Nr. 1 vietu. Ja nemaldos, tad daži gadi. Tieši tāpat būs ar Twitter u.c.  sociālo mediju portāliem. No vienas puses visam ir jānotiek dabiski, taču, manuprāt, ir daudz ieinteresētās puses, kas varētu gūt labumu no sociālo mediju straujākas izplatības.

Kā jau ikvienā nozarē ir pionieri un pirmatklājēji. Tāpat kā jebkurā mārketinga teorijā ir sadalījums potenciāliem produkta lietotājiem. Vienmēr būs eksperimentētāji, kas gatavi pamēģināt jebko jaunu. Tie, kas ātri pielāgojas, ir lielā masa un ir tie, kas vienmēr nogaidīs. Tieši tāpat ir ar mediju patērēšanu. Interneta mediji ir tāds pats produkts kā žurnāls vai kefīrs.

Lai arī Latvijā sociālo mediju lietojums vēl ir bērna autiņos, pasaulē veiktie pētījumi rāda galvenās tendences, ar kurām visdrīzākais pēc kāda laika sastapsimies arī mēs:

1)      The Economist nesen ir veicis pētījumu par Twitter pielietojumu gan individuāli, gan biznesā. 17% no Lielbritānijas mazā biznesa lieto Twitter. Pat uz veikalu un pakalpojumu iestāžu durvīm ir zīme Follow me on Twitter. Pētījums arī vēsta, ka tādejādi uzņēmums ir ietaupījis aptuveni $8000 uz reklāmas izdevumiem, samazinot tēriņus tradicionālajos medijos.

2)      Aptaujājot 1400 IT daļas vadītājus rekrutēšanas firma „Robert Half Technology” ir secinājusi, ka tikai 10% no viņiem dod pilnu pieeju darbiniekiem lietot sociālos medijus darba laikā. Uzņēmumu vadība domā, ka sociālo tīklu Facebook, Twitter utt. izmantošana veicina darbinieku nestrādāšanu, kā arī viņi uztraucas par uzņēmuma sensitīvo datu nopludināšanu.

3)      Dažādu valstu interneta lietotāju aptauja ir parādījusi, cik vidēji valsts iedzīvotāji velta laiku sociālajiem tīkliem. Visilgāko laiku velta Austrālijas iedzīvotāji, bet vismazāko Japānas.

4)      300000 Twittera lietotāju aptauja parādīja, ka 10% lietotāju veido 90% Twitter saturu.

5)      Facebook auditorija ir lielāka kā kebkura šobrīd iespējamā TV auditorija pasaulē.

6)      Kompānija Intel uzskata, ka viņi ir ietaupījuši miljonus $ gadā vairs neizmantojot rekrutēšanas aģentūru pakalpojumus, bet gan darot to caur LinkedIn. Ietaupījums ir bijis ne tikai naudas izteiksmē, bet gan arī laika intervālā, kas bijis nepieciešams no amata izsludināšanas līdz pirmajai darba dienai.

7)      CareerBuilder.com pētījums, aptaujājot 2700 augsta ranga amatpersonas liecina, ka 45% savus potenciālos kandidātus ir vērtējuši pēc viņu profiliem sociālajos tīklos.

Krīzes laika rebrandings

Rebrandings ir viens no mārketinga instrumentiem, kas palīdz uzņēmumam risināt savas iekšējās un ārējās problēmas jeb izaicinājumus. Tā noteikti nav šī procesa oficiālā definīcija, taču mana izpratne gan. Mārketinga teorētiķiem var piekrist, ka tikai, nomainot krāsas un logo dizainu, uzņēmumā nekas neizmainīsies. Taču tas ir signāls klientam, ka kaut kādas pārmaiņas uzņēmumā notiek. Klientu piemānīt nevar, var radīt īslaicīgu apmānu. Tas, vai pārmaiņas ir patiesas, rādīs laiks. Parasti esmu sastapusies ar trīs veidu rebrendingiem:

1)      Mēs slikti izskatāmies, iztērēsim nedaudz naudas,  nomainot krāsas un izskatu, un viss būs OK – varēsim rullēt tālāk;

2)      Uzņēmumā patiešām tiek mainīta mārketinga un komunikācijas politika, jo ir radusies dabiska vajadzība, jo vecā sistēma vairs nenes vajadzīgos augļus;

3)      Viens uzņēmums ir nopircis citu, vai arī ir notikusi apvienošanās, kas nes sev līdzi vizuālās komunikācijas izmaiņas.

Taču vēl ir viena iespēja  - visai neizmantota iespēja, kas varētu būt raksturīga mūsdienu ķibelēm. Un tas ir krīzes rebrandings. To es dēvētu par ārējo apstākļu spiestu zīmola jaunu definējumu. Tai brīdī, kad uzņēmums ir atzinis savu nespēju strādāt pēc ierastās shēmas, talkā varētu nākt zīmola paplašinājums/samazinājums/sašaurinājums utt. Kā tas izpaustos? Piemēram, uzņēmums ir ilgus gadus veidojis savu tēlu, sniedzot augstas kvalitātes pakalpojumus, kas arī ir attiecīgi maksājuši. Taču šodien – ir skaidrs, ka,  klientu plūsmai un ienākumiem samazinoties,  augsto līmeni vairs noturēt nav iespējams. Lai neradītu klientos mieles sajūtu, ka, redz, pakalpojums ir saņemams ar atlaidi (un tas taču ir normāli), bet diemžēl nav gaidītā rezultāta, uzņēmums,  saglabājot pamata komunikāciju, uzņēmuma krāsas un logo, bet izmainot nedaudz nosaukumu, sniedz skaidru ziņu, ka te var saņemt to pašu kvalitāti, tikai vienkāršākā iepakojumā. Dzīvē tas varētu izskatīties tā, ka, piemēram, frizētava vairs nelieto tik dārgus matu kopšanas līdzekļus, nepiedāvā smalku aromātisku kafiju un lūdz norēķināties tikai skaidrā naudā.  No vienas puses klients zinās, ka izmanto tā paša uzņēmuma pakalpojumu ko iepriekš, tikai komforta līmenis ir nedaudz samazinājies, attiecīgi samazinoties cenai par pakalpojumu. Kā to nosaukt, tas jau ir kreatīvo domātāju uzdevums.

Šai krīzes pārvarēšanas shēmai ir viens pluss, tā kā krīzes nav mūžīgas, tad, pienākot labākiem laikiem, ir iespējas atkal atgriezties pie vecā nosaukuma un servisa līmeņa sniedzot klientiem skaidru pakalpojuma līmeņa definējumu.

Krīzes rebrendinga pielietojums dzīvē nav vienkāršs uzņēmuma vadītāja lēmums. It sevišķi Latvijā, jo mūsu valstij ir raksturīga klientu maldināšana savtīgos nolūkos. Šo metodi liek lietā vairums Latvijas ražojošie uzņēmi, kas pēc noteikumu atcelšanas, maldina klientus, samazinot preces svaru, bet turpinot lietot to pašu iepakojumu. Tikai atverot margarīna vai krējuma paku, var redzēt, ka tā ir pilna tikai par kādām 2/3 no iespējamā preces daudzuma. Tieši tāpat pirms kāda laika nāca aizliegums par krējumu saukt zemāka tauku satura izstrādājumu, kā tam vajadzētu būt. No vienas puses tas ir uzņēmuma mēģinājums izdzīvot krīzi saskaņā ar savu izpratni, taču gudrākie un acīgākie klienti šādu maldināšanu var ņemt ļaunā. Bet -  diemžēl tā ir mūsu valsts biznesa sastāvdaļa.

Teddy lāču personalizētais business

Lai arī Valentīndiena ir garām, tuvojas 8.marts, tādēļ ir vērts padomāt  par “svētku biznesu”.

Esmu vienmēr apbrīnojusi tos uzņēmumus, kuriem ir ļoti šaurs profils. Svētku bizness ir viens no tiem. Lai gan, nesaki ne pieci – kā liecina vēsture, tulpes bija latviešu galvenais kapitāls tais tālajos gados, kas nodrošināja labklājību. Laikam šodien tulpēm vai kādiem citiem ziediem vairs nepiemīt tāda maģija, lai sieviešu, mātes vai valentīndienā nodrošinātu stabilu kapitālu. Un atkal pie vainas ir Latvijas mazais tirgus, no kura tik daudz neizsmelsi.

Taču ir vietas, kur uz svētku biznesa var pelnīt.

Galvenā atslēga šim biznesam ir saite ar klientu. Vermont Teddy Bear definēja savā biznesa koncepcijā, ka tas tērēs uz to, uz ko citas kompānijas ekonomē. Proti, saikni ar klientu tā neatdos nevienam. Tāpēc tika radīts pašu zvanu centrs, kurā ir algoti “lāču padomdevēji”, kas, piemēram, 2004. gadā 2,5 miljonus minūšu pavadīja runājot ar klientiem, lai palīdzētu viņiem izvēlēties pareizo lāci, veikt sūtījumu utt.  Uzņēmums, lai arī piedzīvoja uzplaukumu, ir noraidījis domu par paplašināšanos okeāna otrajā pusē, motivējot to tā, ka viņu produkts ir ļoti emocionāls, tādēļ rūpes par to, viņi nevar nodot svešās rokās.

Viena no galvenajām iezīmēm, kas padara šo produktu veiksmīgu, ir iespēja veikt pasūtījumu pēdējā brīdī. 40% no visiem Valentīndienas pasūtījumiem tiek izsūtīti ar kurjerpastiem 13. februāra naktī. Un vēl ….PATI BŪTISKĀKĀ IEZĪME, ir iespēja arī atcelt savu pasūtījumu, pat tad, ja tas jau ir izsūtīts. Šo pakalpojumu uzņēmums ieviesa tad, kad saņēma aizmāršīgu vīriešu paniskus zvanus, ka viņi ir nopirkuši lāčus gan sievai, gan draudzenei un sajaukuši piegādes adreses. Kā arī gadījumos, kad kāds ir pasūtījis lāci ar personalizētu uzrakstu “Es mīlu XXX”, taču pēdējā brīdī saprot, ka vēl nav gatavs teikt šos vārdus savam mīļotajam cilvēkam.  Kā saka uzņēmuma pārstāvji,  iespēja atsaukt izsūtītus pasūtījumus, dodot lielus bonusus klientu lojalitātei.

Īpašs pavērsiens fokusā uz saikni ar klientu uzņēmumā parādījās, kad par tā CEO kļuva Elisabeth Robert, kura uzņēmuma pārdošanas apjomus palielināja no 17 uz 66 miljoniem$ gadā, pārdodot aptuveni pusmiljonu lāču gadā.  Kā arī Vermontas lāču rūpnīca ir interesanta vieta, kut viesoties tūristiem. Katru gadu aptuveni miljons apmeklētāju iepazīstas ar Vermontas lāču rūpnīcu.

Funky business par biznesu

Viens no maniem iedvesmas avotiem jau labu laiku ir „Funky business”. Kad pirms kādiem vairāk kā gadiem pieciem, dzirdēju šo ideju autorus Kjell A. Nordstrom un Jonas Riddestrale lekciju Kopenhāgenā, nodomāju WOW, zēni ir izdomājuši riktīgu štelli. Tik precīzu šodienas patērētāju sabiedrības profilu vēl nebiju dzirdējusi ne no viena. Atbraucot mājās, tūlīt devos uz bibliotēku, lai izlasītu viņu grāmatas, kurā ir plašāks šo ideju izklāsts. Biju sajūsmā.

Pirms dažām nedēļām, pamanīju viņu grāmatas tulkojumu latviešu valodā, un nolēmu vēlreiz izlasīt. Nebiju vīlusies. Lai arī oriģinālā, grāmatas pirmizdevums ir 1999. gadā, arī šodien Funky business ir aktuāls.

Grāmatas tulkotāji latviešu valodā tai ir devuši nosaukumu „Aizraujošs bizness”. Paši autori saka, ka aizraujošs business ir  gargabala distances domātāja vientulība*. Būtu grūti nepiekrist šim  apgalvojumam, jo lai arī,  cik liels ir uzņēmums ar strādāt gribošiem un zinošiem darbiniekiem, galvenās idejas un shēmas rodas vienā galvā. Tajā, kas ir atbildīgs par visu. Savā ziņā šis cilvēks ir vientuļš, jo viņa vietā diez vai kāds ko izdomās un jādomā ir visu laiku. Kā spilgtākais piemērs man prātā nāk airBaltic valdītājs Bertolds Fliks. Viņš, manuprāt, vislabāk raksturo šo domu par gargabala distances vientulīgo domātāju. Fliks pie uzņēmuma stūres nonāca brīdī, kad bija īstais brīdis. Skandināvi bija radījuši šo kompāniju, ielikuši plūsmā, apmācījuši, kā lietas darāmas aviācijā, bet biznesu taisīt atnāca Fliks. Tas arī sakrita ar laiku, kad uzvaras gājienu sāka lētās aviokompānijas, kad ēdiens uz borta kļuva par maksas pakalpojumu, un nokļūšana no punkta A uz punktu B bija svarīgāka kā bezmaksas hamburgers. Tad tikai aizraujošais bizness sākās! Īpaši lielos uzņēmumos, kāds arī ir airBaltic, katra skrūvīte atrodas savā vietā un tai ir noteiktas funkcijas. Līdz ar to, ļoti cerēt, ka no kāda departamenta plūdīs grandiozas biznesa vadības idejas, būtu lieki cerēt. Kas arī pierāda ideju par vadītāja vientulību savos lēmumos.

Bet tai pat laikā – tā ir arī brīvība. Lielāka brīvība nozīmē vairāk atbildības, kuras ietvaros vajag nojaukt pagātnes scenārijus, lai radītu jaunus caur emocijām un iztēli kā biznesa instrumentu. Nordstorms un Ridderstrals uzskata, ka uzvarēs tas, kas spēs vadīt savu uzņēmumu visvairāk netradicionālā veidā. Zināšanās ir grūti sacensties, tās pārāk ātri tiek iznīcinātas. Nevar tam nepiekrist, jo pasaules piemēri tādi kā Brensons, Jeff Bezos (amazon.com radītājs) vai citu veiksmīgu biznesu pamatlicēji ir ne tik daudz sākumā likuši lietā zināšanas, kā netradicionālu un jaunu ideju. Protams, nevar krist galējībās un kādu labu ideju pārvēst par netradicionālu haosu, taču pats galvenais tajā brīdī, kad jaunā ideja ir nostrādājusi, rast balansu starp rutīnas lietām biznesa vadīšanai un spēju turpināt domāt netradicionāli. Modernisma izjušana, saskatīšana un izbaudīšana – varētu būt atslēgas vārdi tam, kā turpināt attīstību. Uzņēmums vairs nav cilvēku nodarbināšana, bet organizēšana. Būt lieliskam darba devējam vai lieliskam organizatoram. Organizācijas nezina, ko tās nezina. Lai augtu un attīstītos, ir nemitīgi jāmācās. Ir jāatzīst, ka neesam nevainīgi un pilnīgi. Organizācijas ātrumu nenoteiks ātrākie un prasmīgākie, bet gan lēnākie.

Un tiklīdz Jūsu lolotais bizness ir attīstījies, vājinoties tirgū iekļūšanas šķēršļiem, visa veida pārprodukcija kļūst par normu. Atcerēsimies,  kā dažus gadus atpakaļ Ziemassvētkos gandrīz ikkatrā mājā kā dāvana ienāca Stendera Ziepju Fabrikas darinājumi. Un tad, viens pēc otra, atvērās līdzīgi veikaliņi, kas pārdeva līdzīgu preci. Sākumā mēdijus pāršalca ziņas par pakaļdarinājumiem, bet pēc laika viss norima, jo saprata, ka tas ir neizbēgami. Šajā segmentā Stenders nebūs vienīgais spēlētājs. Un šodien jau varētu teikt, ka ir pārprodukcija, ļoti sīva cīņa par klientu „dabisko” produktu segmentā.

Lai arī mūsdienas var saukt par sinerģijas laiku ,kur sajaucot  vairākas lietas, mēs iegūstam ko jaunu un labu, taču tagad tas vairs nestrādā, ja patiešām gribi izcelties. Visu izšķir veiklums, ātruma ierobežojumu nav. Ātri nopirkām zemes, attīstījām projektus un veikli to naudiņu pārmetām uz jaunu biznesu. Tas ir veiksminieka stāsts. Taču, laikam, daudz tādu Latvijā nav. Šodien, ne reizi vien izskan doma, ka labajos laikos vajadzēja iesēt, ātri novākt, un tad uz jauniem medību laukiem. Taču ir vieglāk iesēt, novākt, novākt, novākt…..un tad ir LIELAIS VISSL. Pareizi ir saprast īstā laikā, ka LV mazais tirgus ilgi nespēj pieprasīt vienu produktu, un tādēļ ir jāmeklē jauni tirgi, paralēli ražas novākšanai esošajos. Uzņēmumam jāatklāj sevi no jauna. Nevis jāpārveido, bet jāatklāj. Atkāšanas periodā ir jāsaprot, ar kādu biznesu Jūs nodarbojieties. Jūs ejiet pie klientiem, vai klienti nāk pie Jums. Tas ir sarežģīts stratēģijas jautājums, uz kuru ir jāatbild jau radot biznesu. Piemēram, pirms gadiem 10 airbaltic lozungs bija „mēs neesam tikai pārvadātājs, kas aizved jūs no punkta A uz punktu B. Mēs esam servisa kompānija.” Šodien fokuss ir pavisam cits, mēs esam transportētājs no punkta A uz B, un mēs ar to pelnām, liekam jums maksāt par bagāžu, pārdodam uz borta loterijas biļetes un darām jebko citu, kas vairo mūsu peļņu. Tās ir idejas, izpratne, uz ko balstās arī biznesa saturs. Agrāk svarīgākais bija atšķirties ar servisu, pieaicināt slavenu pavāru ēdienkartes radīšanā, šodien konkurence ir par lētāko biļetes cenu. Katram laikam savas metodes, un tas viss sākās ar jautājumu par to, kurā biznesā es esmu.

*ar italics atzīmēti autoru citāti

McKinsey trīs izaugsmes horizontu stratēģija

McKinsey matricu ir mācījies jebkurš uzņēmējdarbības vai mārketinga students. Šī slavenā shēma, bez kuras neiztiek gandrīz neviens attiecīgās tēmas bakalaura un maģistra darbs, tika radīta pagājušajā gadsimtā. Taču šodien McKinsey vārdu nes  liels uzņēmums, kas darbojas gan pētniecībā, gan analīzē, gan konsultācijās. Kā arī top jaunākās teorijas un pasaules ekonomikas tendenču  analīze.

Manu interesi piesaistīja pavisam nesen – pagājušā gada decembrī – klajā nākusī McKinsey trīs izaugsmes horizontu stratēģija. Šīs stratēģijas pamatā ir mēģinājums atbildēt uz jautājumu, ko darīt uzņēmumam, kad tas jau ir sasniedzis savu pilnbrieda (maturity) fāzi. Šīs idejas autors  Steve Coley to oficiāli  ir nosaucis par „Izaugsmes alķīmiju”.

Kā zināms, produkta dzīves ciklam ir – ieiešana tirgū, izaugsme, pilnbrieds un noriets. Neviena no šīm dzīvescikla fāzēm nav vienkārša, taču, manuprāt, vislielākais jautājums rodas, ko darīt  tad, kad produkts atrodas pilnbriedā, kad tirgus jau ir iekarots un grandiozu iespēju tieši šim produktam vairs nav. Tas, cik gara ir pilnbrieda fāze, ir atkarīgs tikai no uzņēmuma spējas arī turpmāk uzturēt interesi par attiecīgo produktu. Vai mēs šodien kaut ko zinātu par Walt Disney mikipelēm, ja tās būtu palikušas tikai multiplikācijas filmu līmenī? Droši vien nē, ja nebūtu radīti visi tie blakus produkti, kas palīdz uzturēt tēlu un pielāgot to atbilstoši mūsdienām. Disnejlenda Orlando un Parīzē, grāmatas, žurnāli ir aizberga redzamākās daļas. Taču arī šodien Disneja kompānija domā par jaunu pieeju saviem varoņiem, lai tie neizzustu no tirgus, jo konkurenti nesnauž.   Šodien Disney strādā pie zīmola pārveidošanas, un, kā pirmā jaunā parādīšanās pēc re-brandinga būs Nintendo Wii videospēle Epic Mickey, kurā tiks mainīts ierastais varoņa raksturs.

„Izaugsmes alķīmijas” teorijas pamatā ir doma par uzņēmuma darbības uzlabošanu, lai maksimāli saglabātu uzņēmuma vērtību jebkurā uzņēmuma vai tā produkta dzīvescikla fāzē. Autors piedāvā domu, ka uzņēmumam būtu jādomā un jādarbojas tādos kā trīs horizontos –

1. Pašreizējā biznesa uzturēšana, aizsardzība un paplašināšana
2. Kāds jauns – jau procesā esošs bizness/produkts
3. Idejas, attīstība, nākotnes perspektīvu izstrāde

Šī teorija autoram ir radusies pētot daudzus uzņēmumus, jo pats grūtākais, ar ko parasti uzņēmumi netiek galā, ir spēja veikt šos visus procesus sabalansēti un vienlaicīgi. Prakse rāda, ka 99% uzņēmuma vadītāji koncentrējas uz vienu no horizontiem, pārējos atstājot novārtā. Idejas autori uzskata, ka 2. un 3. horizonts prasa ļoti daudz uzmanības un iesaistīšanās no augstākās uzņēmuma vadības. Mērķis, kas būtu jāsasniedz, lai 3. horizonta darbības rezultāti pēc iespējas ātrāk nonāktu 2. horizontā un sāktu nest peļņu.

Sīkāku un grafiskāku idejas izklāstu variet redzēt un noklausīties šeit:

Enduring_Ideas_The_three_horizons_of_growth_2485%3fpagenum%3d1%23interactive&pgn=frameworks_three_horizons

Korporatīvā reputācija ir svarīgāka kā finanšu rādītāji

Edelman –  viena no pasaules lielajām PR kompānijām  jau 10. gadu veic  Edelman Trust Barometer (uzticības un ticamības) pētījumu, kurā tiek taujāts sabiedrības viedoklis  par dažādiem ar uzticību saistītiem jautājumiem. 2010. gada ASV apkopotie dati rāda, ka uzticība uzņēmuma reputācijai ir svarīgāka kā tās finanšu rādītāji.

Aptauja arī rāda, ka dažādu ekspertu viedokļi ir uzticamākais informācijas avots, savukārt viszemākais reitings ir uzņēmuma reklāmai (17%) un sociālajiem tīkliem (19%). Taču visai augstu vērtību sabiedrība piešķir sarunām ar uzņēmuma darbiniekiem (41%), rakstiem biznesa literatūrā (44%) un ziņām radio (38%).

Pilnīga atskaite par šī pētījuma rezultātiem ir atrodama

http://www.scribd.com/full/26268655?access_key=key-1ovbgbpawooot3hnsz3u

Harward Business Review ir publicējis pagājušās dekādes vadības ideju tendenču kopsavilkumu. Šeit būs…

The Decade in Management Ideas

January 1, 2010 , by Julia Kirby

1.Shareholder Value as a Strategy. The notion of producing attractive returns for investors is as old as investing, but this was a decade when the pursuit of shareholder value eclipsed too much else. Increasingly sophisticated tools and metrics for value-based managementpushed the consideration of stock price effects deep into operational decision-making, and made sure everything pointed toward bonus day. By 2009, even the man most known for focusing on value was saying it was adumb idea. “Shareholder value is a result, not a strategy,” Jack Welch proclaimed. “Your main constituencies are your employees, your customers and your products.”

2.IT as a Utility. The current mania for cloud computing is the latest step in a long process by which enterprises have dispensed with their proprietary glass houses and begun buying computing capabilities as services. One impetus was the Y2K scare, which forced attention onto those onerous legacy systems as the new millennium dawned.

3.The Customer Chorus. Through a range of technical and social developments, customers’ voices grew louder (whether collectively in ratings systems like Amazon’s, or individually through viral kvetches like Dave Carroll’s “United Breaks Guitars“) and companies found ways to listen. It’s a true megatrend: the steps along the way have felt gradual and natural, but collectively they change everything.

3.Enterprise Risk Management. Sounds crazy right now to say that the last decade was notable for risk management. But especially after 9/11, companies saw the sense of bringing the many and various pockets of it under the same umbrella. Newly empowered chief risk officers looked for trouble spots on a landscape ranging from financial hedging to pirates on the open sea.

4The Creative Organization. The decade saw a general revolution in the way many organizations came to view their source of competitive advantage, and a commitment to finding ways to produce creative output more reliably. Even before they embraced “design thinking,” managers were encouraging collaboration, drawing on diverse perspectives, and engaging whole workforces in “ideation.”

5.Open Source. Purist geeks will be quick to point out that the term open source and some very substantial achievements came in the late 1990s, but here we pay homage to the spread of that model beyond software code. Was it only in 2001 that Wikipedia was born? And how many things have been wiki’ed since?

6.Going Private. Cheap debt reignited the LBO scene just as post-Enron reforms created real disincentives to operate as a public company. As the decade wore on, private equity’s playbookfor turning around businesses was increasingly held up as best-practice management. Now, ideas like, ahem, leveraging up don’t seem so wise, but private equity’s devotion to strategic focus and demanding governance might endure.

7.Behavioral Economics. Okay, by now, you’re all shouting “that’s definitely older than 10 years” and you’re right. But talk about a set of ideas whose time has come. In the prior decade, can you remember when someone with Steven Levitt’s profile had a breakout bestseller? Or when someone modifying the word economist with “rogue” (or “rock star”) could keep a straight face?

8.High Potentials. Consulting firms and other deeply knowledge-based businesses knew this all along, but in the past decade the rest of the corporate world woke up to the fact that some managers are more equal than others. Formal programs were established to identify, cultivate, and retain “hi-po’s”. Executive coaching, a perk often provided for the anointed, experienced explosive growth as an industry.

9.Competing on Analytics. Decades of investment in systems capturing transactions and feedback finally yielded a toolkit for turning all that data into intelligence. Operations research types, long consigned to engineering realms like manufacturing scheduling, got involved in marketing decisions. Managers started learning from experiments that were worthy of the name.

10.  Reverse Innovation. The bigger story here is the maturation of the concept of globalization, particularly with regard to emerging economies. Most big corporations in 2000 saw them primarily as a source of natural resources and, increasingly, cheap labor. Then, as rising employment fueled the development of middle classes, cities in India and China came to represent valuable markets. Now, these non-US consumers are coming to the foreground. Firms like GE and Microsoft are doing R&D in emerging markets, optimizing on those preferences and constraints, and then bringing the results back home.

11.  Sustainability. More than anything, the first ten years of the 21st century will be remembered as the decade that businesses went green — if only in their marketing to a public highly attuned to Al Gore’s inconvenient truth. We’re not cynical on this point, however. The efforts we see by companies large and small to reduce their carbon footprints and other environmental impacts are sincere and effective, as far as they go. But ten years from now, as we revisit this exercise, forgive us if we declare 2010-2020 to be the decade of sustainability. “The idea was in the air before 2010,” we can picture ourselves writing. “But this was the decade when it really took hold.”